Caso Bimbo

Enviado por Alvaro Diaz • 17 de Noviembre de 2020 • Trabajos • 1.312 Palabras (6 Páginas) • 399 Visitas

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*Bimbo quiere tener éxito en EEUU y en China para ser el líder del sector de la industria del pan.

El sector de la panadería y bollería industrial:

Existe diferente competencia dependiendo del país.
El mercado de EEUU estaba fragmentado además que habían aparecido tendencias de dietas bajas en carbohidratos.
Existen altos costes para la producción.
La gente en EEUU quiere productos sanos.
Qué hacía Bimbo? Ofrece nuevos productos y reformulando la gama existente.

Principales competidores en panadería en 2006:

Interstate Bakeries Corp	Empresa americana y una de las más importantes. La empresa opera con pérdidas y con un nuevo CEO. Disminución de la demanda de sus productos
Sara Lee	Tiene una mejor rentabilidad. Incluye la venta de ropa de marca. En panadería se centraba en Europa y Australia. No compite directamente con Bimbo en EEUU. Propietaria de la marca Bimbo en España, pero se deshizo de ella. La estrategia era centrarse en sus áreas clave de alimentos, bebidas y productos del hogar.
George Weston	Empresa canadiense. Se centraba en panadería en norteamérica. También tiene una buena rentabilidad y retorno. Tiene la mayor cuota del mercado duplicando la de Bimbo que era del 10%. Podía satisfacer la demanda de productos más nutritivos.
Flower Foods	Es una empresa rentable. Tiene la misma cuota de mercado que Bimbo (10%). Empresa importante en el sur y sudoeste del país. Mayores ventas por fijación de precios. Forbes la escoge como la empresa “mejor gestionada”.
Panrico	Inicia en Barcelona, pero ahora tiene plantas en España, Portugal, China y Grecia. Bimbo adquiere sus plantas Chinas en el 2006 y las griegas un socio local. Tiene pérdidas pero se justifica por su programa de reestructuración. Su estrategia es dejar de lado la expansión internacional y centrarse en España y Portugal donde son líderes. Propietaria de plantas en España, Francia, UK, Portugal y EEUU con Dunkin Donuts.

Bimbo: Descripción general

Datos generales	Fabrica, distribuye y comercializa más de 100 marcas y 5 mil productos. Es una empresa rentable. Tiene 72 plantas y 900 centros de distribución en 17 países de América además de China y la República Checa. El 70% de las ventas se realizaba en México, su cuota del mercado es del 90%. Diferenciación es que envasaban sus productos con celofán transparente lo cual permitía ver la frescura de los productos.
Capital Humano	Confianza y el prestigio que fue acumulado por más de 6 décadas. Conocida por el talento de sus empleados en el desarrollo de productos.
Desarrollo tecnológico	Era innovador por el empaquetado. Desarrollo de recetas para producir en serie productos artesanales sin perder el sabor original. La empresa destina el 1.5% de las ventas al desarrollo de nuevos productos.
Gama de productos	Más de 5 mil productos. Adquisición de fabricantes de chocolate, caramelos y panaderías.
Marketing y distribución	Cuando adquiere empresas en EEUU y Latinoamérica optaba por desarrollar marcas locales y dejar su clásico logo. Las ventas se realizaban en negocios familiares. Pueden gestionar al detalle cómo se vendían sus productos en México.
Producción	Sus plantas en México son consideradas las más productivas del mundo. Las plantas de EEUU y China aun necesitaban mejorar.

La estrategia mundial del Grupo Bimbo:

Se recalca que las sucursales extranjeras no han sido rentables.
Bimbo había lanzado una serie de estrategias para que sus operaciones en el extranjero tuvieran éxito.

Reto estratégico en EE.UU:

Después de adquirir empresas en EE.UU su rentabilidad no fue como esperaba por 3 factores:

El nombre Bimbo Bakeries quitaba la nostalgia para el sector hispano de EEUU y que los productos que se transportaban en los camiones tenían otros logos.
Tenían que enfrentar un alto poder de negociación de los transportistas y el de los empleados de producción. Todo esto resultaba muy caro a comparación de cómo lo hacía la competencia.

Sara Lee contratan empleados no sindicados.
Bimbo ofreció a los transportistas que sean contratados como operadores independientes donde conseguirían un salario neto individual más elevado.

Mejoras en Centroamérica y Sudamérica:

Los patrones de consumo varían dependiendo del país.
Pudo hacerse líder del mercado con la adquisición de empresas en los países.
Existían diferencias en cuanto a la cultura que se debían abordar para tener éxito.
El pan artesanal es el rey en el consumo de Sudamérica.
El consumo de pan industrial era 4 o 5 veces superior al de la mayor parte de Sudamérica.
La competencia de pan industrial en Sudamérica era muy reñida y en otros países su demanda era casi nula.
Algunas marcas mexicanas que tenían significado, en Sudamérica no significaban nada.
Los Sudamericanos preferían productos de pan con crema de leche lo que en México no era así.
Después en Brasil, el 70% del mercado estaba concentrado en los hipermercados y no en negocios familiares.
Todo se solucionó, en centrar la producción de dulces y no de pan industrial.
Otro problema fue el sistema de distribución, no era el mismo que el de México lo cual se tuvo que suprimir y añadir rutas potenciales.
En Sudamérica no existía el mismo problema que en EE.UU con los transportistas.

Oportunidad en China:

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