Caso Gucci

1. ¿Cuán atractivo era el sector de los artículos de lujo En el momento que narra el caso?

Entendemos que el atractivo de un sector refleja las ventajas de éste a nivel competitivo, por ello, hay identificar los factores clave de éxito del modelo de negocio de Gucci y el sector de marcas de lujo.

Análisis sectorial:

Analizamos el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Describiendo pues:

- el potencial del sector para obtener beneficios,

- identificando las fuentes de la ventaja competitiva

 - y describiendo cómo se repartían el beneficio entre las distintas empresas que competían en el sector de marcas de lujo.

Tras la lectura del caso, se desprende que El mercado de las marcas de lujo era un mercado singular, los grandes propietarios de las empresas no poseían conocimientos de gestión u organización de empresa por lo que la mayoría de las veces el control sobre la distribución, los clientes y las tendencias no eran muy bien analizadas por los dirigentes.

 Los propietarios en la mayoría de los casos eran los propios titulares, diseñadores, creativos que daban nombre a la firma lo cual les suponía un problema o desventaja cuando se trataba de dar continuidad a la marca o de expandirse y crecer a otros mercados.

 En todo caso, había falta de habilidades para gestionar rentabilidades con toda la pérdida de información estratégica a futuro que ello supone. Eran empresas con “marcas únicas”, donde había mucha creatividad, pero un gran problema para mantener la identidad de la marca tras el abandono de su creador.

En la dinámica sectorial, la competencia entre los participantes en el sector de marcas de lujos es al igual que en otros sectores, una batalla por obtener ventajas competitivas para posicionar la marca.

La demanda por su parte también era un problema pues el mercado de lujo necesitaba adaptarse a los cambios sociales que se estaban dando. Sin embargo, el mercado del lujo tenia que preservar su no masificación, pero era necesario acercar la oferta a la demanda.

La estructura del sector sufría reajustes continuamente para seguir siendo un sector atractivo donde la competencia también era fuerte y las barreras de entrada venían impuesta por la propia estructura. Todo este planteamiento logro culminar con una serie de cambios sectoriales con el fin de mejorar la rentabilidad del sector.

Como se observa hay un continuo movimiento de ajuste para sobrevivir y conservar rentabilidades:  Fusiones, agrupaciones y absorciones.

Existía una fuerte competencia entre marcas que se disputaban un universo de clientes único y muy limitado. El Cliente, es un consumidor dispuesto a pagar un precio mayor por marca, diseño, exclusividad y calidad.

Un análisis macro del sector de la moda determina que Los Mercados masivos son muy sensibles al precio.  Estos también florecieron durante ese periodo, generando barreras de entrada y salida bajas, baja concentración de vendedores que repercuten en el poder de compra de las cadenas minoristas, que daban lugar a una intensa competencia.

La diferenciación conlleva sustanciales primas en el precio, pero la imitación era rápida. Surge la Necesidad de combinar una diferenciación efectiva con costes bajos. Las variables clave de diferenciación son la velocidad de respuesta a los rápidos cambios de la moda, el estilo, el prestigio y la calidad. La eficiencia en costes requiere que se fabrique en países con bajos niveles salariales.

* El poder de negociación es un determinante crítico del coste de los productos. Las operaciones de bajo coste requieren eficiencia operativa, tiendas de escala eficiente y gran volumen de compras para maximizar este poder de negociación con bajos costes salariales. Los factores de éxito también pueden identificarse a través de la modelización directa de la rentabilidad.

Por lo tanto, la comprensión del entorno competitivo es un elemento clave de una estrategia de éxito.

Las cinco fuerzas competitivas de Porter es un modelo sistemático para analizar el entorno sectorial de una empresa, con el objetivo de evaluar el potencial de beneficio del  sector e identificar las fuentes de la ventaja competitiva. Todo ello en relación con la competencia y a la rentabilidad.

Aunque cada sector es único, la competencia y la rentabilidad son el resultado de una influencia sistemática de la estructura sectorial. El modelo de Porter proporciona un sencillo pero consistente modelo de organización.

 Mientras que su fundamento lo proporciona la teoría microeconómica, las relaciones que propone son sólidas y consistentes con el sentido común.

Las herramientas del análisis sectorial deben aplicarse no sólo en el ámbito teórico o de análisis sectorial macroeconómico también en la interpretación de la actividad empresarial cotidiana para establecer directrices de dirección estratégica.

1. Describe los rasgos diferenciales (VENTAJAS COMPETITIVAS) de los distintos competidores de Gucci a que se refiere el caso.

Desde mi punto de visto había una mala segmentación del sector en cuanto a clientes y productos.

En los años 90 eran 35 empresa las que se repartían el mercado del lujo. El conglomerado de marcar LVMH encabezaba la lista seguido por Vendôme. El posicionamiento era el elemento clave y diferenciador de las distintas empresas. Hermés ocupaba la cabecera con su bolso Kelly en honor a la princesa de Mónaco como anécdota podemos añadir que lo usaba para cubrir su vientre, durante su periodo de embarazo.

Sin duda, el mercado estaba dotado de grandes posibilidades económicas y ventajas competitivas que determinaban su habilidad para sobrevivir, para reinventarse y prosperar.

 Los grandes cambios a nivel estratégico en cuanto a reestructuración y reorganización interna dieron lugar, a lo largo del periodo, a nuevos sistemas de gestión y control, interviniendo así en la política de precios, creando nuevos procesos de comunicación y marketing y nuevos sistemas de distribución. Todo este conjunto de nuevas medias se pusieron políticas de ajustes de precios y reducción del porta folio de productos y del número de tiendas, para reposicionar la marca en el sector.

De Sole responsable legal de la Marca Gucci decidió preservar el rango de Gucci como empresa de lujo y se resistió a lanzar líneas de difusión.

La marca pasaba a ser más deseables y apetecible creando un universo de placer al que querer pertenecer.

Como consecuencia de las necesidades de dotar de identidad a la marcar para lograr un buen posicionamiento, en ese periodo convulso de cambios en la dirección surge la tendencia de crear fusiones y acuerdos entre las grandes del sector que dan lugar a asociaciones muy importantes (350%) como LVMH y Prada. Esto le reporta grandes beneficios al sector de marcas de lujo. en concreto este grupo facturo 8200 millones de dólares en 1999.

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