Darwin y los demonios

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Mercado prematuro. Cuando se introduce una tecnología, que atrae a la atención de los primeros en adoptarla- los entusiastas (que lo ven como fresco) y los visionarios (que la ven como potencialmente perturbadores).Compradores pragmáticos son curiosos, pero no hacen compromisos. La prensa, fascinada, escribe artículos brillantes describiendo la tecnología como la próxima gran cosa.

El abismo. La tecnología está atrapada entre una posición intermedia.

Debido a que ha estado en el mercado para algún tiempo y ha perdido su novedad, los visionarios ya no están haciendo grandes apuestas en él. Pero su aceptación no es suficientemente generalizada para convencer a los pragmáticos que sería una compra segura. La adopción está estancada, y normalmente la única forma para los proveedores de avanzar es llegar a un nicho de mercado de que sufre de un problema desagradable para lo cual la tecnología es la única solución. Los "pragmáticos en el dolor" en dicho mercado son los únicos clientes motivados a ayudar a los

las nuevas tecnologías cruzar el abismo. Ejemplos actuales de tecnologías en el abismo incluyen la tercera generación inalámbrica, la informática bajo demanda, y las celdas de combustible.

Bolera. La tecnología está ganando aceptación entre los pragmáticos en uno o más nichos de mercados donde permite dar una solución a un problema desagradable (cuando un nicho

adopta la tecnología, los nichos adyacentes se vuelven más susceptibles - de ahí la metáfora de Bolos). Dentro de cada nicho, se está construyendo unos seguidores leales y atrayendo socios que ven un mercado en construcción. Fuera de los nichos, es todavía en gran parte desconocido.

Tornado. La tecnología ha pasado la prueba de la utilidad y es ahora percibida como necesaria y estándar para muchas aplicaciones. Todos los pragmáticos que fueron quedando atrás desde la comisión se están apresurando a entrar en el mercado para asegurarse que ellos no se queden atrás. Los clientes de muchos tipos desde muchos campos están haciendo sus primeras compras

de la tecnología, y los ingresos están creciendo a una tasa de doble o incluso el triple de dígitos. La competencia es feroz, con los inversores pujando por el stock de cada empresa que puede participar en la categoría.

Calle principal (principios). La era de hipercrecimiento ha disminuido, pero la categoría sigue creciendo bien. Una primera ola de consolidación de los resultados en el escalafón de la cuota de mercado es poco probable que cambie por un largo tiempo. Incluso las empresas con pequeñas cuotas de mercado tiene típicamente un buen desempeño. Los clientes se centran en ver mejoras sistemáticas en la oferta y recompensar a cada uno con un repunte en las compras.

Calle principal (maduro). El crecimiento de la categoría se ha aplanado, y la mercantilización está aumentando. Una segunda ola de consolidación de adelgaza la parte inferior del escalafón, con los líderes del mercado generando crecimiento de primera línea, tanto orgánicamente y a través de fusiones y adquisiciones. Ahora los clientes toman la categoría por sentada, y la prensa ya no escribe sobre ella.

En el lado positivo, sin embargo, no hay tecnologías obsoletas en el horizonte, por lo que el riesgo de mercado se encuentra en un punto más bajo.

Calle principal (en declive). La categoría se ha osificado, y los dominadores del mercado son insensibles a las necesidades de los clientes. Los clientes están buscando activamente consuelo,

un desarrollo que está atrayendo a los empresarios. La tecnología de siguiente generación está en el horizonte, aunque ninguna ha pasado por el tornado. El mercado está maduro de algún tipo de alteración, ya sea a través de un tecnología obsoleta o de un modelo de negocios radicalmente innovador.

Falla de linea y fin de vida. La obsolescencia de la tecnología golpeó como un terremoto, exponiendo la falla de la linea entre lo que la empresa vende y lo que el mercado ahora desea.

El tornado de próxima generación está causando estragos en la instalación de las bases de los vendedores establecidos. No hay un camino hacia adelante para las empresas que producen la tecnología obsoleta, y la única pregunta que queda es cuánto dinero los clientes existentes están dispuestos a gastar en la categoría antes de que se desvanezca por completo. Las compras apalancadas se han convertido en un mecanismo atractivo para la monetización de esta oportunidad de mercado restante.

Ver el cuadro entero

Si superponemos nuestro catálogo de los tipos de innovación encima del modelo del ciclo de vida del mercado, podemos ver que en cada etapa, que la gestión de los diferentes recursos tiene que llevar al desafío de competir por los ingresos y márgenes de beneficio. (Véase la exposición "Alineación de la Innovación con el ciclo de vida.")

Los primeros tres tipos de innovación - la aplicación perturbadores, y el producto - dominan el ciclo de vida de la adopción de la tecnología, la interoperabilidad para lograr la creación de la la nueva categoría de mercado. Hasta que el tornado ha soplado así mismo, ningún tipo de innovación es recompensado. Una vez que el mercado se mueve en Main Street, sin embargo, de estas formas de innovación pierden su influencia. Cualquier delta en la ventaja competitiva que pudiera producir no

valdría de los recursos necesarios. Para decirlo de otra manera, el mercado ya no está dispuesto a ceder los ingresos o las ganancias de margen necesarios para financiar esos esfuerzos. (Inversiones en estos tipos de innovación en las fases de calle principal de la vida del mercado tienen el efecto de la aceleración a través de un proceso de mercantilización de Clay Christensen ha llamado rebasamiento.)

En este punto en la evolución del mercado, un segundo juego de tipos de innovación pasa a primer plano-el grupo formado por del proceso, la experiencia, y la comercialización. Una vez más, los tres tipos pueden interactuar, y por lo tanto pueden ser utilizados por separado o en conjunto para crear mejoras incrementales.

Tarde o temprano, incluso estas formas de innovación, pierden su utilidad y el mercado se mueve en un inevitable declive, a menudo con la amenaza adicional de una tecnología obsoleta en el horizonte. Pero las empresas todavía tienen dos tipos de innovación a explotar: modelo de negocios y estructurales.

Como los mercados se productivizando en un punto en el valor de la cadena, ellos están desproductivizando en otra parte también (otra visión sutil del Sr. Christensen). Por ejemplo,

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