Motivación para el desempeño.

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Es importante no establecer una sola meta de productividad si hay otras dimensiones importantes del desempeño. Por ejemplo, probablemente las metas de productividad la mejoraran, pero también pueden provocar que los empleados descuiden otras cosas como emprender nuevos proyectos o desarrollar soluciones creativas para problemas que se relacionan con el trabajo.

Metas Flexibles

Las empresas de primer nivel establecen “metas flexibles”, es decir metas que son excepcionalmente demandantes y que algunas personas incluso ni si quiera considerarían. Pero, a pesar de que algunas puedan parecer imposibles, en realidad son alcanzables. Las metas flexibles representan un alejamiento fundamental de la mediocridad y se dirigen hacia un logro tremendo.

3M era famosa por su sorprendente pericia para innovar y para alcanzar consistentemente su meta de generar 25 por ciento de los ingresos a partir de los nuevos productos que se introdujeron en los últimos cinco años. Pero luego se supero cuando incremento su meta al 30 por ciento en cuatro años. Las metas flexibles de Boening eran reducir el costo de fabricar un avión en 25 por ciento para 1998 y luego reducir el tiempo necesario para construir uno de dieciocho meses en ocho meses. El CEO de Boeing afirma: “estamos haciendo cosas que no pensamos fueran posibles”.

En la década de 1950, cuando la etiqueta “Hecho en Japón” trasmitía a los estadounidenses que el producto era basura barata, Akio Morita, de Sony, se propuso modificar la percepción mundial de la calidad japonesa. En ese momento tenía menos de mil empleados, sin presencia importante en el extranjero. Y tuvo éxito.

MÁS CASOS DE METAS FLEXIBLES

Reforzamiento del desempeño

Las metas son motivadores universales. Lo mismo los procesos de refuerzo que se describen en esta sección. En 1911, el psicólogo Edward Thorndike formulo la ley del efecto: el comportamiento que es seguido por consecuencias positivas tiene probabilidades de repetirse. Esta poderosa ley del comportamiento estableció el fundamento para innumerables investigaciones sobre los efectos de las consecuencias positivas, alas que se denominan reforzadores, los cuales motivan el comportamiento. La modificación del comportamiento organizacional pretende influir en el comportamiento de las personas manejando sistemáticamente las condiciones de trabajo y las consecuencias de las acciones de las personas.

Cuatro consecuencias clave del comportamiento alientan o desalientan el comportamiento de las personas:

- Refuerzo positivo: aplicación de una consecuencia valorada que aumenta la probabilidad de que la persona repita el comportamiento que conduce a ella. Entre los reforzadores positivos están las alabanzas, cartas de reconocimiento, evaluaciones favorables de desempeño y aumentos de sueldo. De la misma importancia, los trabajos pueden ser reforzadores positivos. Al realizar bien trabajos interesantes, retadores o enriquecedoras se obtiene un refuerzo mucho mayor y por lo tanto una motivación mayor, que cuando se realizan trabajos rutinarios y monótonos.

- Refuerzo negativo: es decir, eliminar o detener una consecuencia indeseable. Por ejemplo, un gerente saca a un empleado de un periodo de prueba por mejorar su rendimiento. Hace unos cuantos años, Nordstrom, la prominente cadena de tiendas de menudeo, recibió mucha publicidad negativa por su excesivo uso del refuerzo negativo como herramienta de motivación. En frecuentes memoranda amenazadores se presionaba a las personas para alcanzar cada una de sus muchas metas de desempeño: “si en cualquiera de estas áreas no se cumplen nuestras expectativas, será despedido”. En otro memo se recordaba al empleado que reportarse enfermo una vez cada tres meses es “demasiado” y suficiente para “cuestionar su dedicación”. El esfuerzo negativo en estos ejemplos se da cuando la gente tienen un buen desempeño y evita los castigos.

- Castigo: o administración de una consecuencia adversa. Entre los ejemplos están las críticas o los gritos a un empleado, la asignación de una tarea poco atractiva y el envió de un trabajador a casa sin sueldo. El esfuerzo negativo puede comprender la amenaza del castigo, pero no aplicarlo cuando los empleados se conducen en forma satisfactoria. El castigo es la aplicación real de la consecuencia adversa. Los gerentes lo utilizan cuando consideran que es merecido o cuando estiman que otros lo esperan. Al administrar un castigo, en general se preocupan por seguir las políticas y procedimientos de la empresa, y por las emociones de los empleados, las percepciones de justicia, aprendizaje y moral.

- Extinción: esto es, retiro o no suministro de una consecuencia reforzadora. Cuando esto pasa, la motivación se reduce y el comportamiento se extingue o se elimina. Entre los ejemplos esta no hacer un halago por un trabajo bien hecho, olvidar decir gracias por un favor, o fijar metas imposibles de alcanzar para que la persona nunca experimente el éxito.

Las primeras dos consecuencias, los refuerzos positivo y negativo, son positivas para la persona que las recibe: la persona o bien gana algo o evita algo negativo. Por lo tanto, la persona que experimenta estas consecuencias estará motivada a comportarse en las maneras que condujeron al refuerzo. Las últimas dos consecuencias: castigo y extinción, son resultados negativos para la persona que los recibe: se reducirá la motivación para repetir el comportamiento que condujo a los resultados indeseables.

En ocasiones, las organizaciones y gerentes refuerzan los comportamientos equivocados. La empresa que basa las evaluaciones del desempeño en los resultados a corto plazo esta reforzando una perspectiva de corto plazo en la toma de decisiones. Al mismo tiempo, desalienta conductas que rendirán fruto únicamente en el largo plazo. Los programas que castigan a los empleados por su ausentismo más allá de un determinado límite pueden favorecer que falten. La gente puede utilizar todas sus ausencias permisibles y no ir a trabajar en forma regular hasta que lleguen al punto en que su siguiente ausencia resulte en un castigo. Los gerentes deben identificar cuales tipos de comportamiento refuerzan y cuales desalienta.

El uso creativo de reforzadores es especialmente necesario cuando el dinero es escaso y las empresas no pueden recurrir a aumentos de sueldo para motivar a la gente. También cuando los ascensos son menos frecuentes, como es el caso de gerentes de organizaciones más planas que esperar que seles ascienda con mucho menos frecuencia que en el pasado. Por lo tanto, los gerentes innovadores utilizan