Merck: La administración de Vioxx

...

Vioxx es la medicina donde más se gastó en los últimos años para su investigación y desarrollo, pero sin embargo sus ventas han caído significativamente desde sus primeros 2 años de venta.

Esta caída de Vioxx, hay que contrastarla con el crecimiento que vienen teniendo otras categorías como por ejemplo Osteoporosis, que para el 2003 ya tiene el mismo nivel de ventas que los Antiinflamatorios donde se encuentra Vioxx.

Además, se vienen cayendo las categorías más importantes para Merck en cuanto a ventas.

Otro tema importante a considerar, es que, en ese mismo año, dejaron de investigar dos productos por preocupaciones de seguridad y eficacia. Y hasta ese entonces no se habían descartado al 100% la vinculación del Vioxx con posibles problemas cardiovasculares.

Este panorama lleva a los ejecutivos de Merck a replantearse la importancia del Vioxx para la rentabilidad de la empresa. Tal vez es momento de mirar otras categorías y descartar el Vioxx o dirigir la inversión en mejorar este producto que llegó a ser en su momento el mejor lanzamiento en la historia de Merck.

- Alternativas.

- Retirar Vioxx del mercado.

- Mejorar Vioxx: seguir con los estudios de los posibles problemas cardiovasculares que puede causar.

- Desarrollar otras categorías: en vista que algunas patentes de los productos más importantes están próximas a vencer y otras categorías han tenido un buen crecimiento de ventas en los últimos años.

- No hacer nada.

- Criterios:

- Económico: midiendo directamente la rentabilidad de la empresa (Costos, Ventas, etc.).

- Estratégico: evaluando la participación de mercado frente a sus competidores.

- Bienestar consumidor: la salud de los consumidores finales.

- Factibilidad: si es posible hacerlo.

- Imagen y reputación: como ve el mercado las decisiones que toma Merck

- Cultura organizacional: como ven sus trabajadores las decisiones que toma Merck.

- Evaluación de alternativas.[pic 1]

- Decisión y plan de acción.

- Merck demoró mucho en enfocar las inversiones de la empresa hacia lo que realmente estaban buscando o lo que ellos identificaban como el camino hacia una rentabilidad futura, la división de Investigación y Desarrollo.

La gran parte del gasto estaba destinado a mantener la beneficencia farmacéutica, lo cual limitaba la inversión en I+D.

Además, gastaban mucho en publicidad y capacitaciones de su personal de ventas, gasto que tal vez pudo ser mejor aprovechado en seguir desarrollando nuevas y mejores medicinas.

Ese tiempo que les tomó darse cuenta que debían enfocar mejor las inversiones a su departamento de I+D les significó perder participación en el mercado en las categorías donde más vendían años anteriores, lo que repercutió en menores ventas.

En el 2003 cuando ajustaron los costos para enfocarse más en la división de I+D, lograron recuperar ventas, sobretodo en categorías donde vendían menos, pero ya se había perdido terreno en las categorías que más ingresos les dejaba.