ASAHI GLASS (AGC)

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- En USA, se financiaban con efectos comerciales (EC) y pagares de mediano plazo (PMP) emitidos por una compañía financiera.

- En Europa, el 95% del financiamiento lo manejaba una compañía financiera, a través de préstamos bancarios.

- En Japón, la compañía matriz emite efectos comerciales (EC) y confiera la recaudación a una compañía financiera, la cual a su vez presta a las subsidiarias.

- En Asia, fuera de Japón, se estableció una compañía financiera en Singapur la cual es pequeña. La mayoría de las subsidiarias toman préstamos en bancos como los japoneses los cuales están dispuesto a tratarlas como crédito para la matriz ACG.

Decisiones descentralizadas de financiamiento

Al adquirir Glaverbel en 1981, la compañía sintió que las operaciones de Glaverbel eran demasiado grandes en relación con AGC en general, por lo que las acciones de Glaverbel las quería vender tras la recuperación de dicha compañía con el objetivo de disminuir el riesgo financiero. Cuando glaverbel propuso una oferta pública inicial en 1987, la gerencia de AGC los apoyo.

Al adquirir AFG industries en 1992 presento mayores riesgos para AGC, por lo que la compañía alentó a sus principales subsidiarias a administrar sus compañías sin depender del crédito de la compañía matriz.

A raíz de los riesgos financieros condujeron a la alta dirección a las autonomías regionales de Japón/Asia, Europa y Estados Unidos. Además las normas contables japonesas, las que se concentraban en la compañía matriz, hacían que los gerentes japoneses desviaran su atención de las operaciones internacionales, por cuanto las operaciones en el extranjero eran manejadas por subsidiarias y su desempeño financiero no impactaba los estados financieros no consolidados de la compañía matriz. Solo en el 2000 que todas compañías japonesas cotizadas fueron cambiando de una base no consolidada a una consolidada, a pesar que los consolidados habían sido obligatorios desde 1978.

Calificaciones crediticias y posición de deuda (pag 5)

AGC recibió una calificación de A2 de Moody y una A- de S&P. El monto de la deuda total de la compañía se redujo de 735.000 millones de yenes al 31 de marzo de 2002 a 686.000 millones de yenes al 31 de marzo de 2003, pero la gerencia planeaba disminuir aun más la deuda (150.000 millones de yenes mas) para mantener calificaciones favorables.

El que tomo AGC es una combinación de riesgo empresarial conservador y riesgo financiero superior al promedio. AGC controla el 41% del mercado local de láminas de cristal y es parte de un oligopolio que ha persistido durante las últimas décadas. Pero esta cambian su portafolio hacia un potencial de más alto riesgo/ más alto crecimiento al destinar más recursos a productos electrónicos y pantallas.

Reorganización y gerencia de creación del valor

Antes de la década de 1990, la gerencia había evaluado el desempeño de cada subsidiaria de AGC separadamente. Este paso era esencial para la optimización y administración eficaz del valor de cada negocio.

Las compañías de automóviles y productos electrónicos, que eran clientes importantes, requerían de cristal para los automóviles y pantallas, respectivamente, se habían vuelto cada vez globales y demandaban servicio consecuente en todo el mundo. GM y Toyota solicitaban un precio único para el cristal para automóviles, en Kentucky, España o Tailandia. Por lo que en 1998 AGC implemento una estrategia para enfocarse en el desempeño general de la compañía. En el mismo año AGC lanzo la estrategia “encogerse para crecer” en respuesta al desempeño local débil y la crisis económica asiática del año anterior (1997).

Otro cambio, se hizo del proceso de asignación de recursos de AGC una parte regular del ciclo de planificación a mediano plazo de tres años de la compañía. Conforme a cada unidad de negocio preparaba su plan a mediano plazo, incluyendo inversiones y proyecciones de flujo de caja libre, AGC clasificaba cada negocio con base en su ajuste con la estrategia corporativa integral y su contribución al valor de la empresa. La compañía buscaba crear un portafolio de valor al destinar selectivamente recursos con base en estas clasificaciones.

En 2002 la compañía anuncio una nueva visión (“mirar mas alla”), dirigida a la excelencia operática e innovación, integridad, diversidad y medio ambiente; y a proporcionar dirección a largo plazo mas allá de los ciclos de planificación de tres años y además propuso reorganizaciones adicionales para implementar el cambio.

La reorganización comprendía tres cambios:

- Creación de compañías internas

- Reforma de gobernabilidad corporativa

- Definición de funciones operativas empresariales y de grupo corporativo