Bausch & Lomb

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Estado de Resultados

En el Anexo I se presentan los ratios del ER.

La empresa ha tenido un crecimiento promedio de ventas en el periodo 1987-1993 (año previo a las publicaciones) de 15%, a su vez el precio de la accion en los ultimos 10 años se multiplico por 4 (12,5 51,2), y la ganancia por accion se duplico.

Un dato relevante, ya que da indicios de cuales eran las prioridades de la gerencia, es que la ganancia por accion en el periodo (hasta el año 1993) habia igualado las expectativas de los analistas de mercado. Esto junto con algunas practicas de empuje en las ventas, nos indicios de un enfoque en satisfaccion de las expectativas de mercado. En las siguientes secciones analizaremos si estas practicas desviaron el foco de la base del negocio.

La empresa tiene un buen margen bruto (56%) y un margen neto neto en el entorno del 10%. En la seccion de analisis de ESP veremos si este margen se incrementa con rotacion y apalancamiento.

Estado de Situacion Patrimonial

En el Anexo II se presenta el ESP, junto con el analisis de ratios y EOAF.

Analizando el CCC vemos que los días de proveedores, inventarios y clientes se mantienen relativamente estables, por lo que no se evidencian grandes alteraciones en las políticas internas a nivel administrativo.

A nivel de partidas de balance se observan incrementos notorios en adquisiciones en otras empresas e intangibles.

Realizando un analisis del ROE, aplicando la descomposicion de Dupont, observamos que la empresa esta generando valor principalmente a partir de su apalancamiento, el cual ha crecido casi constantemente desde 1988. La siguiente tabla muestra los calculos realizados y su evolucion en el tiempo:

[pic 1]

[pic 2]

Un punto que llama la atención en los años 1991 y 1994 es el deterioro en el ROE únicamente a causa de una caída abrupta del ROS, ya que tanto el apalancamiento como la rotación de activos no sufrieron caídas, denotando que la empresa se encuentra saneada financieramente y con un correcto manejo de sus activos. Esta caida del ROS esta explicada por las partidas extraordinarias en el ER.

Como conclusion de esta seccion, podemos decir que el modelo de negocios que aplico Gill en B&L, a sido exitoso en la consecucion del objetivo de lograr rapido y sostenido crecimiento en las ventas. Este éxito esta explicado en parte importante por el apalancamiento y margen sostenido en el tiempo.

El Problema

En las secciones anteriores hemos presentado y analizado el contexto historico y presente de la empresa B&L. Los hechos del año 1994, encuentran a la empresa y a su CEO en medio de una situacion comprometida ante la opininion publica, analistas de mercado y accionistas (stakeholders).

Si bien la empresa ha presentado en los ultimos 10 años un crecimiento sostenido en ventas, lo que ha incrementado el precio de su accion, mucho de esto se ha logrado a traves de practicas comerciales y contables grises. Consideramos que lo anterior no es el problema en si mismo sino una manifestacion (sintoma) de algo mas estructural vinculado a un cambio en la base de negocio.

Entendemos que el problema se genera por un cambio en la base del negocio, en donde se paso a un modelo enfocado a crecimiento agresivo de ventas y beneficios, orientado al mercado, sin tomar los recaudos necesarios en el control e instrumentacion de politicas (politicas vs. controlabilidad de las mismas).

Este problema tuvo varios factores multiplicadores que exacerbaron los efectos del mismo:

- Objetivos de ventas demasiado ambiciosos e inflexibles.

- Falta de mecanismos de revision y control adecuados.

- No notaban que las ventas se disparaban al final de cada periodo, siendo un producto no estacional.

- Definiciones politicas vagas: “Logra los numeros, pero no hagas nada estupido”

- Los ejecutivos de ventas definían politicas de descuento y envio de mercaderia.

- Presion para lograr los objetivos de ventas.

- Especial atencion a las expectativas de agentes de mercado.

- Desligue y falta de control entre la alta gerencia y gerencia media.

La empresa se ha orientado principalmente en el cumplimiento de objetivos de venta, olvidando detenerse en los medios y en el establecimiento de políticas que puedan conducir la forma en que deben ser abordados y auditados.

Algunas de las manifestaciones del problema son:

- Las practicas fraudulentas de la filial de Hong Kong.

- Utilizacion de la division LAMEX para triangular mercaderia.

- Presion sobre el canal de ventas.

- El encubrimiento por parte ciertas areas de la empresa de las prácticas comerciales dudosas.

- Aplicacion imprudente de las normas contables sobre reconocimiento de ventas.

- Investigacion de la SEC, demanda de accionistas, etc.

Entendemos que hay una falta de congruencia en el grado de control ejercido por la gerencia de la empresa con los mandos medios y las agresivas politicas de ventas definidas. El efecto degenerativo que causa esto, se ve incrementado por un esquema de incentivos que propicia el uso inadecuado de politicas comerciales y contables. Todo esto con el fin de llegar a los objetivos prefijados.

Las practicas comerciales agresivas, en este nuevo modelo de negocio, vinieron a sustituir el lanzamiento de nuevos productos, que habian sido el driver del negocio historicamente. Esto sumado a las practicas contables no convencionales ayudaron a enmascarar las carencias en el enfoque estrategico del negocio.

Por ultimo se observa que los problemas que surgen en los distintos niveles no escalan en la estructura jerarquica, los mandos medios no comunican con la alta gerencia. Esto tambien es producto de la falta de controles.

Conclusion y Recomendaciones

El caso nos da la oportunidad de aprender