Bausch & Lomb - presion para el desempeño.

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prevenir una mayor erosión de las ventas, comenzaron a utilizar promociones de fin de temporada.

- Los incentivos incluían plazos a 90 días, (los típicos eran plazos de 30 días) y 30% de rehaga. Adicionalmente, extender plazos sobre vencimientos de facturas.

- Cuando Brown, el presidente de la División Lentes de Contacto (CLD), se dio cuenta que las ventas de 1993 no alcanzarían el pronóstico, respondió a esto con dos promociones.

o 1- se alentaba a los distribuidores a comprar grandes cantidades de lentes de contacto tradicionales con casi un 50% de descuento y con pagos a largo plazo. Resultado: exceso de inventario para el siguiente trimestre

o 2 - Se recomendó fuertemente a los distribuidores de que aceptaran de inmediato lentes tradicionales por una cantidad de hasta dos años de venta (aprox. 1.8 millones de unidades), o corrían el riesgo de perder el derecho de distribución. se pedía a los distribuidores que pagaran el precio de lista por los lentes tradicionales - dos veces lo que habían pagado durante Ia promoción de setiembre

- Registrar una suma adicional de $23 millones en ventas el 25 de diciembre, último día del año fiscal.

- Se incrementaron los límites de crédito de 11 distribuidores sin un análisis crediticio. (En un caso, se le pidió a un distribuidor con un patrimonio de $600,000 compras por $2.5 millones).

- Creyendo que tendrían el derecho de devolver el excedente, los distribuidores continuaron comprando grandes cantidades de los lentes tradicionales

- Contrariamente a lo que se había prometido, Bausch & Lomb no había utilizado su influencia sobre sus grandes clientes para ayudar a los distribuidores

- En definitiva, solo se logró cobrar el 15% del total a recibir por la promoción a los distribuidores

- Como resultado, la compañía publicó un anuncio que los distribuidores de U.S.A. habían acumulado grandes cantidades de inventario debido a un crecimiento de la demanda menor a lo esperado: el precio de la acción de Bausch & Lomb cayó 16%, llegando a $41

División Hong Kong

- Logrando un 25% de crecimiento ano a ano, las operaciones en Hong Kong sobrepasaron los $100 millones en ingresos para 1993

- Los auditores descubrieron un esquema intrincado - desconocido para la gerencia de la corporación - adonde las ventas de los lentes de sol Ray-Ban se registraban a los distribuidores del Sudeste Asiático pero los productos nunca se enviaban allí. El inventario era desviado a un gran depósito cercano. La documentación para cubrir tales operaciones consistía en notas de despacho falsificadas y en órdenes legítimamente firmadas por los clientes

- Para manejar el tema del crecimiento de las cuentas a cobrar, los gerentes de APD periódicamente "limpiaban las cuentas de los clientes" de los balances anteriores y les acreditaban falsos "cambias" de mercadería, todos "documentados" por un montón de papeles falsos.

La Prensa Lanza el Ataque

- En marzo de 1994, Kiplinger Personal Finance Magazine publicó que Aquellos lentes de contacto que pueden haber conseguido a $70 el par son idénticos a esos lentes que pueden conseguir por $8 el par y son exactamente los mismos a los que- próximamente verán a $3 el par.

- Los consumidores iniciaron una acción legal, bajo las leyes de protección al consumidor norteamericano

- En junio de 1994 se inició otra acción legal contra la compañía y contra el CEO Dan Gill, bajo las leyes de securities de los Estados Unidos. Los demandantes alegaron que Bausch & Lomb "se involucró en un esquema para engañar al público inversor sobre su condición financiera y sus perspectivas de ventas e ingresos futuros

- Business Week publicó un artículo sosteniendo que irregularidades contables relacionadas con un reconocimiento impropio de ingresos y no el exceso en los niveles de inventario - eran la causa de los pesares financieros de la compañía.

- Gill reemplazó gerentes claves en la operación Hong Kong y en la división lentes de contacto. Para manejar el problema del exceso de inventarios, la compañía tomó un cargo de $7 millones en el cuarto trimestre de 1994, el cual llevó a una pérdida de $62.9 millones en el trimestre, o $ 1.05 por acción.

- El 23 de octubre de 1995, Business Week publicó una historia, sosteniendo que las agresivas prácticas contables y las tan cuestionadas promociones de productos eran causadas por una cultura mal alineada creada por un CEO autocrático. AI día siguiente, la compañía anunció la creación de un comité especial formado por cuatro directores independientes, cuyo encargo era investigar las prácticas contables y de ventas.

- la compañía anunció que las utilidades del 4to. Trimestre serían $0.40-$0.50 por acción, bien por debajo de las expectativas de los analistas de $0.76. Anuncio de una nueva partida de reducción de gastos, incluyendo un recorte de 10% de su propio salario.

RECOMENDAÇÃO

- Criação de uma área de compliance e auditoria interna para validação dos processos e atividades, visando a mitigação do risco de haver qualquer falcatrua.

- Criação de uma área de controles das frentes internacionais, com reports constantes e que fosse capaz de gestionar de forma mais próxima

- Todas as áreas da companhia precisam estar sempre conectadas para se auto regularem. Ir bem para alguns deveria ou ser ruim ou então ascender uma luz de atenção em outras áreas

- Demissão dos antigos gestores, mostrando para o mercado que a companhia reconhece os erros passados e tem a intenção de corrigi-los. Maior transparência na gestão e divulgação de dados ao mercado

- Necessidade de uma descentralização de P&D, visando uma maior rapidez no desenvolvimento de novas tecnologias. Sempre estão atrás da concorrência (J&J). As ações para diminuir os problemas relacionados a esse ponto são sempre voltado à preços, prejudicando a curto prazo a margem da companhia e danificando a imagem da marca.

- Confrontar os dados levantados pela auditoria interna e pela auditoria externa, para que não haja falhas de nenhum dos lados

- Alteração das metas para ajustar as regras de compliance, com a criação de KPI´s capazes de monitorar alguns grandes desvios. Ex: no caso de um grande volume de vendas tem que ter a contrapartida em recebimento de clientes, custos logísticos, aumento no número de clientes.... Ao cruzar as informações, há chance