¿Por qué Bill Russell no debería de ser la persona ideal para estar al frente de la dirección de proyectos en Macon Inc.?

...

De acuerdo con lo expuesto, Macon aún no ha implementado ninguno de estos procesos que le permita desarrollar su trabajo homogéneamente y fundamentado en la mejora continúa de sus procesos, tampoco hay cohesión entre los departamentos de mecánica e ingeniería y el director de proyectos Bill Russell.

En este sentido la teoría sobre Gestión y planificación de proyectos en Macon, termina siendo insuficiente, puesto que al constituirse está, en una organización que no ha llegado a un etapa de madurez sus capacidades no estén dirigidas a producir éxitos repetibles en la gerencia de proyectos y no se preocupa por desarrollar capacidad organizacional, la cual está sujeta a las competencias de su personal.

De igual modo, Macon no se ha preocupado por planificar o diseñar un plan estratégico que le permita el logro de su visión y que este enfocada en cómo van a ser utilizadas las fortalezas y capacidades; esto implica adaptarse a los cambios del entorno, convertir las amenazas en oportunidades. De acuerdo, con la teoría sobre gestión y planificación de proyectos, el plan estratégico de una organización, debe ser implementado través de:

- Planes operacionales: Que contengan las actividades de carácter continuo propias de la línea del negocio; en el caso de Macon, los equipos de prueba para la industria de producción de llantas.

- Planes estratégicos: Orientados a responder a los cambios en el contexto, un ejemplo podría ser los requerimientos de los clientes.

Como se hace evidente, Macon carece de dicho Plan estratégico, lo cual ha ocasionado que la organización no tenga bien definido sus objetivos y la pertinencia del portafolio de proyectos que está ejecutando.

Por otra parte, se hace indispensable, que Macon implemente en todas las etapas de diseño de sus proyectos (inicio, planificación, ejecución y cierre) en una estrategia de gobernabilidad, lo cual asegura que las actividades gerenciales este enfocadas al logro de los objetivos del proyecto y los requerimientos de las partes interesadas (clientes/usuarios). Por consiguiente, Bill Russell, al ser el director de proyectos, no se ha preocupado o no tiene los conocimientos suficientes para implementar dichas estrategias que conlleven al éxito de los proyectos. También se observa una brecha importante entre las actividades de control y vigilancia que “debería” desempeñar Bill Russell y las actividades que ejecutan los líderes de cada departamento, es decir, no hay comunicación directa entre el director de proyectos y los líderes de cada departamento que les permitan trabajar en pro de la eficiencia y efectividad en el desarrollo de los proyectos y que estos alineados con los objetivos de la organización.

Cabe agregar, que en Macon, Bill Russell y los líderes de cada departamento no han tenido en cuenta e implementado, el conjunto de actividades definidas por la Teoría de Gestión y Planificación de proyectos, que permiten asegurar la gobernabilidad del proyecto, tales como:

- Entender claramente la justificación del proyecto desde el punto de vista del negocio.

- Asegurarse de que el plan del proyecto producirá los resultados planteados en el caso de negocio.

- Asegurar el soporte de la organización para la realización del proyecto.

- Asegurar los recursos necesarios para producir los resultados del proyecto.

- Considerar, durante el desarrollo del proyecto, si vale la pena continuar con el proyecto.

Así mismo, al no contar Macon, con un comité en el cual se aborden todos los temas referentes a los proyectos y permitan desarrollar una evaluación de los resultados de los proyectos (éxitos/fracasos), no hay un antecedente de que practicas deben o no seguirse implementando en el diseño y ejecución de los mismo, lo cual ha impedido que Macon adopte prácticas de excelencia con respecto al control de las actividades de los proyectos, con el objeto de:

- Optimizar el portafolio de proyectos de la organización enfocados en la visión y capacidades de la misma.

- Prevenir y evitar muchas fallas comunes de rendimiento, tales como la poco cohesión y comunicación entre el director de proyectos y los dos departamentos (ingeniería mecánica y eléctrica)

- Motivar al personal involucrado, clientes y usuarios a través de una buena comunicación, atendiendo a los requerimientos y necesidades de los mismos.

- Minimizar los riesgos que los proyectos pueden provocar en la corporación, para lo cual se hace necesario motivar el trabajo en equipo, con la finalidad de evitar que se continúen ensamblando el producto, cambiando los diseños y enviándolo sin la revisión y aprobación del departamento de ingeniería.

- Maximizar los beneficios derivados de los proyectos, e

- Trabajar conjuntamente en pro del mejoramiento continuo y maximización del Valor de la organización.

---------------------------------------------------------------