Retribución por desempeño

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Universidad Tecnológica de Panamá

Facultad Ingeniería Industrial

Licenciatura de Ingeniería Industrial

Tema: Retribución por Desempeño

Asignatura

Gerencia Estratégica

Profesor

Melvin Falcon

Estudiantes

Ana Victoria Céspedes 8-922-1414

Ana Sam 8-903-680

Alexander Cárdenas 8-911-2403

José María Neira 8-923-1060

Julio Rodríguez 8-924-1422

Grupo

1-II252

Panamá, 3 de diciembre de 2021

Introducción

Para mantener motivado al personal de la empresa una política de reconocimiento al desempeño adecuadamente establecida es muy importante. El establecimiento de metas claras medibles, alcanzables, y rentables en común acuerdo entre el supervisor y el empleado garantiza que el colaborador se sienta tomado en cuenta, que su opinión es importante y sobre todo comprometido a lograrlo. Los objetivos deben estar claramente definidos en relación con el tiempo, y debe estar definición cual va a ser el plan de conversación en base a estos objetivos de esta forma se van a evitar confusiones y conflictos y una desmotivación del personal

A continuación, nombrare los temas que desarrollaremos estos temas a continuación:  

1. Reconocer las aportaciones individuales y de los distintos grupos a los resultados de la empresa, para compensar a los mejores.
2. Desarrollar planes de retribución por desempeño que se adapten a los distintos niveles de la organización.
3. Identificar las ventajas e inconvenientes potenciales de los distintos planes de retribución por desempeño, así como elegir el plan que se adapte mejor a una empresa en particular.
4. Diseñar un paquete de retribución para los ejecutivos que les motive a tomar decisiones que sean de interés para la empresa.
5. Sopesar las ventajas e inconvenientes de los distintos métodos de retribución al personal de ventas y diseñar un plan de incentivos coherente con la estrategia comercial de la empresa.
6. Diseñar un sistema de incentivos que recompense el buen servicio de atención al cliente.

Obstáculos en la Retribución por desempeño

Los sistemas de incentivos recompensan el rendimiento de los empleados en base a tres supuestos:

• Los empleados y los equipos de trabajo se diferencian en lo que aportan a la empresa: no sólo en lo que hacen sino también en lo bien que lo hacen.
• Los resultados globales de la empresa dependen en gran medida del desempeño de los individuos y los grupos de trabajo que la conforman.
• Para atraer, retener y motivar a los mejores y ser equitativa con todos los trabajadores, una empresa debe retribuir a todos sus trabajadores en función del rendimiento relativo de cada uno de ellos.

Usualmente es común encontrar los siguientes obstáculos a los que deben hacer frente las organizaciones que quieran utilizar este tipo de retribuciones.

Trabajar sólo por lo que le paguen

Para evitar valoraciones subjetivas es común que los planes de retribución por desempeño suelan utilizar indicadores objetivos para medir el rendimiento. No obstante, cuando se relaciona la retribución con indicadores concretos de rendimiento más tienden los empleados a centrarse en cumplir esos y se pueden olvidar de otros elementos importantes del trabajo que no tienen una medición tan sencilla. Por ejemplo: La retribución de un profesor se relaciona a las calificaciones que obtienen sus estudiantes por lo que el profesor se enfoca más en ayudar a que pasen el examen a que comprendan la materia.

Comportamientos poco éticos

Para conseguir una mejor puntuación para obtener incentivos, los empleados pueden presentar comportamientos indeseables como atajar, engañar, informar mal, ocultar información negativa o darse más importancia de la que tienen. Por el lado de los directivos, pueden obviar este tipo de comportamientos de sus trabajadores para aparentar ser una unidad que alcanza o supera los objetivos.

Efectos negativos sobre el espíritu de cooperación

Los sistemas de retribución basados en el rendimiento pueden generar conflictos y aumentar la competencia mientras perjudica la cooperación. Los empleados pueden llegar a ocultar información a otro compañero si creen que le podría ayudar al personal a prosperar. Los que reciben menos de lo que creen justo pueden intentar perjudicar a los que reciben más ya sea saboteando algún proyecto o con algún tipo de rumor. La competencia interna puede favorecer las rivalidades lo que da lugar a engaños y perjudica la calidad.

Falta de control

Existen algunos factores que quedan fuera del alcance del control de los empleados. Algunos son el supervisor, el rendimiento de los demás miembros del equipo de trabajo, la calidad de los materiales con los que trabaja el emplead, las condiciones laborales, la ayuda recibida de los directivos y los factores de contexto.

Dificultades para medir el rendimiento

La evaluación de los empleados es una de las tareas más difíciles que tienen que realizar los directivos, sobre todo cuando estas valoraciones se utilizan para determinar a quien se recompensa. Desde el punto de vista del empleado, el evaluador debe discernir entre la contribución individual y las del grupo de trabajo mientras que no toma en cuenta ningún sesgo personal. A nivel de grupo, el evaluador debe intentar aislar las contribuciones específicas de cada equipo cuando cada uno es independiente. Los evaluadores tienen dificultades parecidas cuando intentan determinar el rendimiento de fábricas o unidades que están relacionadas entre sí. No es sencillo conseguir medidas precisas del rendimiento y la relación de la retribución con medidas imprecisas de rendimiento probablemente termine creando problemas

Contratos psicológicos

Un contrato psicológico es un conjunto de expectativas, en función de la experiencia previa, muy resistente al cambio que se crea entre el empleado y la empresa una vez son aplicados los sistemas de retribución basados en el rendimiento. Respecto a este pueden surgir dos problemas: Los empleados consideran que tienen derecho a percibir la recompensa estipulada en el programa de remuneración en función del rendimiento, resulta difícil cambiar el plan incluso cuando las condiciones lo obligan. También es difícil encontrar una forma justa para los diversos grupos de empleados.