Wall Street todavía recuerda el día en que se enteró de que la tan codiciada cadena de suministro de Cisco había roto

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Un enfoque paso a paso

Por qué los incentivos salen de la línea

Las empresas a menudo se quejan de que sus socios de la cadena de suministro no parecen querer hacer lo que es en el mejor interés de todos, incluso cuando es obvio lo que es mejor para la cadena de suministro. Esta actitud obstructiva, creemos, es una señal reveladora de que los incentivos han salido de la línea y las empresas están persiguiendo objetivos diferentes.

Existen tres razones por las que surgen problemas relacionados con los incentivos en las cadenas de suministro. En primer lugar, cuando las empresas no pueden observar las acciones de otras empresas, les resulta difícil convencerlas de que hagan todo lo posible por la red de suministro. Una ilustración sencilla: Whirlpool depende de minoristas como Sears para vender sus lavadoras, porque los vendedores de los minoristas influyen mucho en las decisiones de los consumidores. Si Whirlpool no ofrece márgenes lucrativos en sus productos, Sears conectará productos que hacen o alentarán a los compradores a comprar su marca de marca privada, Kenmore. Sin embargo, Whirlpool no puede observar ni rastrear el esfuerzo que Sears gasta al empujar sus productos. Dado que las acciones de Sears están ocultas de Whirlpool, el fabricante encuentra difícil crear incentivos que induzcan al minorista a hacer lo mejor para ambas compañías. Tales "acciones ocultas", como las llamamos, existen a lo largo de la cadena de suministro.

En segundo lugar, es difícil alinear los intereses cuando una empresa tiene información o conocimiento que otros en la cadena de suministro no lo hacen. Por ejemplo, la mayoría de los vendedores de automóviles estadounidenses temen que si comparten sus datos de costos, los tres grandes fabricantes de automóviles usarán esa información para exprimir los márgenes de los vendedores. Por esa razón, los proveedores son renuentes a participar en iniciativas de mejora que permitan a los fabricantes u otras empresas recopilar dichos datos. Dado que los proveedores insisten en esconder información, las cadenas de suministro de los Big Three no funcionan tan eficientemente como pudieron.

En tercer lugar, los planes de incentivos suelen estar mal diseñados. Nuestro ejemplo favorito de este problema es un fabricante canadiense de pan que consideró necesario aumentar sus existencias en las tiendas. El fabricante asignó a los entregadores una cierta cantidad de su espacio en las tiendas y les ofreció comisiones basadas en las ventas de esos estantes. Los repartidores guardaban con gusto las estanterías de las tiendas, incluso en días en que los fabricantes de panes rivales ofrecían a los consumidores grandes descuentos en sus productos. El panadero canadiense tuvo que tirar montones de panes rancios, y sus costos se dispararon como resultado. Los repartidores ganaron comisiones bonitas, pero los beneficios de la compañía cayeron debido a un esquema de incentivos mal concebido.

Enderezando las cosas

Nuestra investigación sugiere que las empresas deben alinear los incentivos en tres etapas. Al principio, los ejecutivos necesitan reconocer que hay desalineación. Luego deben trazar el problema a acciones ocultas, información oculta o incentivos mal diseñados. Por último, utilizando uno de los tres enfoques que describimos en detalle más adelante en el artículo, las empresas pueden alinear o rediseñar los incentivos para obtener el comportamiento que desean de sus socios.

Acepta la premisa.

Cuando realizamos encuestas de paja con ejecutivos, casi todos ellos admiten que no habían pensado que la alineación de incentivos era un problema en sus cadenas de suministro. No estamos sorprendidos. La mayoría de las empresas encuentran difícil al principio abordar la relación entre los incentivos y los problemas de la cadena de suministro. Los ejecutivos no entienden los detalles operacionales de otras empresas lo suficientemente bien como para darse cuenta de que los incentivos podrían estar saliendo de moda. Además, las empresas tienden a evitar el tema de los incentivos monetarios porque, si lo plantean, sus socios pueden sospechar que simplemente tratan de negociar precios más bajos para los productos o servicios que compran.

Una vez que las empresas superan estas barreras mentales, es relativamente fácil para ellos detectar la desalineación de incentivos. Deberían esperar que surgieran problemas cada vez que lanzaran iniciativas de cambio, porque éstas modifican los incentivos de los principales interesados ​​-y la mayoría de las partes interesadas protestan en voz alta cuando los incentivos salen de la línea. Por ejemplo, a finales de los años noventa, empresas que iban desde Campbell Soup hasta Liz Claiborne lucharon contra el efecto bullwhip-amplificaron las fluctuaciones en la demanda-administrando el inventario ellos mismos. En lugar de confiar en distribuidores y minoristas para pedidos, las empresas crearon departamentos de logística central para tomar decisiones de compra. Aunque estas iniciativas pudieron haber ayudado a las cadenas de suministro de las empresas, fracasaron debido a la resistencia abierta de distribuidores y minoristas, quienes estaban convencidos de que los fabricantes habían marginado sus roles.

Señale la causa.

Los ejecutivos deben llegar a la raíz de los problemas de incentivos, para que puedan elegir el mejor enfoque para volver a poner los incentivos en línea. En nuestro trabajo de consultoría con empresas, usamos a menudo el juego de roles para este propósito. Pedimos a los altos directivos que identifiquen las decisiones que se habrían tomado de manera diferente si ellos o sus proveedores se hubieran enfocado en los intereses de la cadena de suministro en lugar de sus propios intereses. Luego preguntamos por qué los tomadores de decisiones actuaron como lo hicieron. En algunos casos, las respuestas sugieren capacitación inadecuada o herramientas inadecuadas de apoyo a la toma de decisiones para los gerentes; La mayor parte del tiempo, sin embargo, apuntan a metas desparejadas. Y tratamos de averiguar si las decisiones estaban motivadas por acciones ocultas, información oculta o incentivos mal diseñados.

Alinear los incentivos es muy diferente de otros retos de la cadena de suministro, que son susceptibles de estructurados procesos de resolución de problemas que implican ecuaciones y algoritmos. En nuestra experiencia, sólo los gerentes que entienden las motivaciones de la mayoría de las empresas en su cadena de suministro pueden abordar los temas relacionados con los incentivos.