COSIST ha desarrollado su negocio alrededor de los equipos informáticos para hostelería.

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En el caso planteado prevalecen los siguientes mecanismos de coordinación:

- Adaptación mutua

Es el mecanismo de coordinación que prevalece en la empresa. Se trata de la coordinación del trabajo mediante el sencillo procedimiento de comunicación informal. La gente que realiza el trabajo interactúa entre sí para coordinarse. Al tratarse de una organización compleja se utiliza este mecanismo porque es un medio confiable cuando se está en un entorno complejo.

El presidente de la empresa trabaja con personas preparadas, con buena formación, que entiendan su lenguaje y que participen de inquietudes y modos de ver las cosas similares a las suyas. Este mecanismo se hace visible tanto entre el presidente y los empleados como puede darse también entre los profesionales o analistas.

- Supervisión directa

La supervisión directa, en la que una persona coordina dando órdenes a otros. En el caso de COSIST, a pesar de que la empresa cuenta con personal profesional altamente cualificado, el presidente siempre se encuentra trabajando junto a ellos, supervisándolos y observándolos de cerca.

Quizás no se trate de la misma supervisión de un jefe a un operario de fábrica, pero en cierto modo se trata de un mecanismo visible en esta empresa.

La coordinación también puede lograrse mediante la estandarización o normalización; de hecho, en forma automática, a través de los estándares que predeterminan lo que las personas hacen y así asegurar la coordinación del trabajo. Para ello, existen cuatro formas: la estandarización del mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos y habilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manera general, guían el trabajo.

- Estandarización de habilidades

En menor medida, la estandarización de las habilidades; al igual que la de los conocimientos es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr la coordinación. Aquí, lo que se estandariza es el trabajador más que el trabajo o los resultados. Los trabajadores adquieren ciertos conocimientos, destrezas y habilidades para que, en forma subsecuente, los apliquen en el trabajo. Esto sucedería en el caso de los ingenieros, técnicos y analistas.

3.-Comente la superestructura de COSIST: en qué se basa la agrupación de unidades y cuál es el ámbito de control.

Tal como señala el caso, la organización que ha creado parece un poco confusa pero obedece al desarrollo de su propia experiencia. Cuando establece una nueva agrupación y un nuevo departamento es simplemente porque la empresa lo necesita y, al igual que lo ha creado, si lo viera conveniente lo haría desaparecer.

Al trabajar en un entrono cambiante y dinámico, y necesitar innovación y adaptación a esos cambios del entorno, COSIST requiere una estructura más orgánica. Esta se caracteriza por priorizar las relaciones de trabajo abiertas e informales, y porque los problemas se resuelvan a medida que surge la necesidad, tal como sucedió en el caso de la creación del departamento de diseño.

Respecto a la agrupación de las unidades, se trata de un medio fundamental para coordinar el trabajo en la organización ya que establece un sistema de supervisión común, requiere que las posiciones y unidades compartan recursos, crea medidas comunes de desempeño, facilita la identificación y la medición de los resultados, sienta las bases para la utilización del mecanismo de coordinación de normalización de resultados y estimula la adaptación mutua entre los miembros de la unidad.

COSIST basa la agrupación de la unidad según el proceso o actividad que realiza el trabajador (agrupación funcional o por proceso), lo cual puede estar ocasionándole inconvenientes tanto con sus clientes como con los técnicos y analistas de la empresa que han presentado quejas relacionadas a una falta de coordinación. Según lo planteado la empresa esta agrupada en base a procesos: diseño, investigación y desarrollo, entre otras.

Considerando el ámbito de control, se puede analizar también la dimensión de cada unidad, es decir el número de subordinados que dependen de cada jefe de unidad. Se puede inferir que se trata de pequeñas unidades ya que al presidente le gusta establecer relaciones y mantener un contacto directo con los subordinados. Unidades pequeñas pueden reducir el tiempo que el diseño dedica a la supervisión directa, dejándole mas tiempo para gestionar otros roles.

4.-Indique, qué unidades pueden considerarse de línea y cuáles de staff.

Se combinan las relaciones de autoridad directa, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y asesoramiento que se mantienen con los departamentos denominados staffs.

Como unidades de línea puede considerarse los efes o responsables de cada departamento:

- Fabricación

- I&D

- Ventas

- Finanzas

Debido a los inconvenientes encontrados por los técnicos e ingenieros se decidió crear un nuevo departamento o staff de apoyo (Diseño) que trabajará en estrecha conexión con fabricación y estará dedicado exclusivamente al cambio de especificaciones y mejoras en los productos.

5.- Identifique y valore la importancia relativa de cada parámetro de diseño del puesto en COSIST.

Los parámetros de diseño sirven para diseñar la organización, teniendo encuentra el entorno donde se desarrolla, en este caso dinámico y diverso.

COSIST debe tener en claro las bases sobre las cuales debe agrupar las posiciones en unidades y éstas en unidades mayores, qué mecanismos deben ser establecidos para facilitar la adaptación mutua entre posiciones y unidades (a fin de evitar conflicto), cuánto poder delegar y cuán descentralizado debe ser, y cuánto poder debe pasar del director a los directivos de línea y staff.

Diseño de puesto

- Especialización del cargo.

- Formalización del comportamiento

- Preparación y adoctrinamiento.

- Especialización del trabajo

Especialización horizontal: Este parámetro hace referencia al número