ELECCIÓN DEL DERECHO AL CLIENTE

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Capacidades se refiere a los recursos integrados de la firma. Algunas empresas tienen éxito en la tecnología (Apple, Google, Airbus), algunos en la logística (Walmart, Amazon, Dell). Otros proporcionar marketing de la marca superiores (Ralph Lauren, Nestlé, P & G) o tener capacidades específicas de la industria (producción de contenido original de HBO y Netflix, la minería en la HBP Billiton). Estas capacidades, que se construyen con el tiempo y con frecuencia son difíciles de copiar, posicionar un negocio para servir a las necesidades de ciertos clientes mejor que los demás. Dell en sus primeros años construyó una formidable operación logística de bajo costo para apoyar su modelo de venta directa al consumidor. En la actualidad, la compañía está tratando de cambiar su cliente principal gracias a la reorientación de los CIO de las grandes empresas. Este giro ha resultado difícil para Dell debido a los CIO buscan un conjunto de capacidades-integradas de hardware, software y servicios en soluciones muy diferentes a los consumidores finales lo necesite.

Potencial de ganancias se refiere a la capacidad de un cliente para entregar beneficios. Técnicas como el análisis de las cinco fuerzas de Michael Porter pueden dar una idea de la rentabilidad relativa de los distintos tipos de clientes-y ayuda a eliminar a aquellos que serían una mala elección para el cliente principal. Considere HBO. Los operadores de cable que compran el contenido de HBO podrían parecen ser la opción obvia. Sin embargo, los operadores de cable tienen costos bajos de conmutación que se pueden comprar fácilmente el contenido de una variedad de productores. Así que HBO tiene poco poder de mercado y sería incapaz de extraer altos márgenes de los operadores de cable. Pero al dirigirse realizadores como el cliente principal y dedicando importantes recursos a sus necesidades, HBO puede crear los productos únicos que demandan los espectadores, lo que le permite cobrar precios superiores que los operadores de cable no se puede negociar. Por supuesto, el potencial de beneficio no siempre se trata de clientes que pueden pagar precios más elevados; convirtiéndose en el destino preferido para los clientes conscientes del costo puede ofrecer beneficios sustanciales a través del volumen, como Walmart ha demostrado.

LinkedIn es una empresa de éxito cuyo cliente principal encaja claramente las tres dimensiones. Para más información sobre la forma en que se establecieron en los individuos (en lugar de reclutadores de empleo o anunciantes), ver la exposición "¿Cómo LinkedIn Elija Su principal cliente."

Paso 2 Entender cuáles son sus valores principales de clientes

Una vez que haya determinado quién es su cliente principal, el siguiente paso es identificar qué productos y servicios atributos de los valores de los clientes. Dentro del mismo mercado y la industria, los diferentes clientes primarios pueden valorar cosas diferentes: Algunos exigen el precio más bajo posible, otros quieren una relación de servicio dedicado, y aún otros están buscando la mejor tecnología o marca u otro atributo específico. Para complicar las cosas, los clientes a menudo no saben exactamente qué es lo que valoran. El descubrimiento de la verdad sobre sus necesidades requiere una investigación sistemática en múltiples niveles.

Vamos a tomar la parte más fácil primero. Suponemos que ya ha elegido el mejor cliente principal y tener una buena idea de trabajo de lo que el cliente quiere. Todavía hay mucho espacio para la mejora. Puede refinar su comprensión mediante el aprovechamiento de un acceso fácil y barato de hoy a los datos sobre los hábitos de compra de los clientes, preferencias y actividades de búsqueda. Análisis de datos es una herramienta importante en el descubrimiento y responder rápidamente a las cambiantes necesidades de los clientes. En Google, los equipos de análisis separados para su visualización, búsqueda y mapas pasan incontables horas en sus laboratorios con los clientes que estudian el movimiento del ojo y otras variables para medir sus reacciones a las modificaciones de producto sutiles tales como cambios en el color. Nestlé tiene una sala de guerra donde los analistas monitorean las redes sociales para realizar un seguimiento de la charla que se refieran o afecten a la aceptación de sus productos. Los analistas utilizan la inteligencia para informar a la investigación de productos y las decisiones de marketing y evaluar en tiempo real qué tan bien sus propuestas de valor están cumpliendo con las necesidades del cliente principal.

Tales datos que pueden ayudar a poner a punto un producto o funcionalidad de un sitio web para satisfacer mejor las necesidades de sus clientes conocidos. Son poco probable, sin embargo, para ayudarle a identificar lo que quieren sus clientes, pero no están recibiendo. Por eso, es necesario preguntar en realidad ellos. Las empresas inteligentes establecieron diálogos sistemáticos con sus principales clientes. Los gerentes de FedEx, por ejemplo, sostienen cumbres bianuales en el que traen en una muestra de clientes de las empresas (principal cliente de la empresa) para preguntarles dónde FedEx está haciendo un buen trabajo de satisfacer sus necesidades y donde los competidores están haciendo mejor. En la alemana Henkel, el líder mundial en adhesivos, CEO Kasper Rorsted ha creado un "tapas a las tapas" programa en el que se requiere que todos los ejecutivos de reunirse regularmente con sus homólogos de los principales clientes para asegurarse de que sus necesidades son entendidas y la compañía está respondiendo apropiadamente . Otras empresas, especialmente aquellas con ciclos rápidos de productos, gestionar el diálogo a través de pruebas de nuevos productos. Gmail de Google, por ejemplo, fue puesto en libertad después de cinco años de pruebas beta por los más de 1.000 líderes de opinión tecnología.

Por último, se deben establecer procesos para identificar los productos o servicios que los clientes pueden no saber que necesitan. Esto puede ser un reto y caro. Las empresas inteligentes normalmente se basan en métodos etnográficos. En P & G, por ejemplo, donde los consumidores son el principal cliente, los ejecutivos piden a sus gestores e investigadores de mercado para pasar unos días a la vez que acompaña a los consumidores sobre los viajes de compras y sentado a la mesa familiar para comprender más plenamente la medida en que los diversos productos cumplen con los consumidores necesariamente. CEO AG Lafley relata en su libro El cambiador del juego cómo las experiencias de P & G ejecutivos que viven con familias de clase media baja en la Ciudad de México producen Downy individual Enjuague, un suavizante