El conflicto está en la naturaleza de los seres humanos y es inevitable

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sea productivo y no destructivo: comunicación honesta, evitación de posturas rígidas, focalización consciente en los aspectos más relevantes del conflicto.

Una posición más moderna, argumenta que el conflicto, además de ser positivo, es necesario para conseguir la efectividad organizacional. Esta postura defiende que existe la necesidad de estimular el conflicto, pues los grupos pacíficos, tranquilos y apacibles, están propensos a ser estáticos, apáticos y pierden la capacidad de respuesta a los cambios, la innovación y las invenciones.

Barrera (2004) declara que cuando los conflictos aportan a los grupos, mejorando su desempeño, motivación y el entendimiento para el logro de metas, se deben llamar Fuente, porque representan un insumo que alimenta la organización, aportan y sirven al desarrollo individual y colectivo de los grupos. Sin embargo, cuando los conflictos no permiten cumplir objetivos grupales, desmotivan y ocasionan demoras y pérdidas, hablaremos del conflicto Quimera, o conflicto escondido.

Para este autor el conflicto Fuente debe ser potenciado en las empresas, pues permite que las organizaciones progresistas crezcan y demuestra que el “sí, señor” puede no ser funcional, que la competitividad hace necesario tener colaboradores de arranque automático y no mecánico, como ha sido lo tradicional (Barrera, 2004).

Fernández, Rascado y Rico (2000) plantean que el conflicto, en muchas ocasiones, aporta beneficios en las empresas. Incrementa la motivación de los miembros del grupo. Supone, frecuentemente, un reto a las propias capacidades. Produce un aumento en el nivel de ten¬sión del grupo que puede favorecer la creatividad y la motivación.

Así mismo, Rodríguez (2002) plantea que el conflicto en la empresa debe ser potenciado pues: Estimula energías. Lleva a las personas a estar más atentas, esforzarse más, descubrir mejores medios para realizar las tareas y nuevos enfoques para solucionar los problemas (creatividad). Fortalece sentimientos de identidad. Cuando un grupo entra en conflicto se vuelve más unido y más identificado con sus objetivos e intereses, y esta cohesión generalmente aumenta la motivación por el desempeño. Eleva la capacidad de resiliencia (capacidad para superar la adversidad).

Aunque un conflicto mal atendido puede tener efectos negativos, al final de cuentas, lo fundamental son las personas. El recurso humano constituye el punto de partida y de encuentro sobre el que se proyecta el futuro de un grupo empresarial. Los trabajadores, en especial los líderes, definen el tipo de relaciones que desean administrar, ya sean éstas conflictivas y de choque, o agradables, constructivas, de crecimiento y desarrollo. El éxito radica en qué cómo despertamos el valor positivo del conflicto: ¿qué tan buenos negociadores somos?

Hablar de negociación suele ser sinónimo de resolución de problemas en forma de diálogo. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intención de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, están negociando. Así como es el conflicto un elemento de la conducta humana, también lo es la negociación.

En el lenguaje organizacional comúnmente escuchamos que la mejor manera de integrar un conflicto es lograr una negociación ganar-ganar, aunque también existen otras dualidades en la negociación, tales como: ganar-perder, perder-ganar, perder-perder.

Stephen R. Covey (1999), en su obra Los siete hábitos de la gente altamente efectiva, señala que el cuarto hábito es precisamente pensar en ganar- ganar, como hábito de liderazgo interpersonal efectivo y mejor mecanismo para manejo de conflictos. Cuando hablamos de ganar-ganar, nos referimos a que los acuerdos o soluciones son mutuamente benéficos y satisfactorios. Es ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensas o excluyendo el éxito de los otros.

En el proceso ganar-ganar se deben tomar en cuenta aspectos como: Contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender y dar expresión a las necesidades y preocupaciones de la otra parte. Identificar las cuestiones claves implicadas (y no los puntos de vista). Determinar qué resultados constituirán una solución totalmente aceptable. Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados. Sólo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar, ya que, en este sentido: el fin y los medios son los mismos.

Para alcanzar acuerdos armónicos hay que poner énfasis en los intereses y no en las posiciones (Fisher, 1996). En la medida que las partes logran descubrir sus intereses crearán las oportunidades de satisfacer en mejor forma sus aspiraciones y podrán llegar a acuerdos más beneficiosos. En lugar de competencia existe cooperación para alcanzar un acuerdo satisfactorio. Es un ganar-ganar mediante la generación conjunta de opciones que permite, en el largo plazo, mantener una relación positiva a los negociadores.

Lo ideal es ser capaces de asumir los conflictos desde una perspectiva negociadora-colaborativa desde el inicio. La conocida frase “solo hay una oportunidad para causar una buena primera impresión”, es muy verídica; si comenzamos a negociar de manera inadecuada, deberemos después invertir mucha energía en invertir la mala impresión generada al inicio del proceso; además, de que en lugar de colaborar y negociar para despertar el potencial positivo del conflicto en cuestión, lo estamos postergando con interacciones inapropiadas y favoreciendo el desgaste.

Conclusiones.

No pretendemos caer en el lado totalmente opuesto de la posición reduccionista que criticamos. Si bien no acordamos con el Enfoque Tradicional, que presuponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un efecto negativo en la organización; estamos conscientes que dejar crecer un conflicto puede desmejorar el ambiente de trabajo, desintegrar los equipos y desprestigiar la organización.

La capacidad humana de negociación es la clave para atender de manera oportuna y madura el conflicto, y está íntimamente ligada a la capacidad para formar grupos integrados al interior de la organización. La estimulación de conflictos y su manejo colaborativo-negociado, especialmente en modo ganar-ganar, hace posible generar seguridad, confianza y cohesión; sólo así, la organización empresarial conducirá adecuadamente el tratamiento de sus diferencias, logrando potenciar la creatividad, la innovación y el cambio organizacional, tan necesarios en nuestros tiempos.

A fin de cuentas, al decir de Heráclito (citado en Mirabal, 2003, p. 55): “El conflicto es el padre de todas las cosas, el rey de