DISEÑO Y OPERACIÓN DE MÚLTIPLES REDES DE ABASTECIMIENTO

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Cuatro estrategias fueron calificadas como los más importantes en el futuro en el diseño y operación de múltiples cadenas de suministro:

- Estandarizar los procesos a través de empresas de la cadena de suministro.

- Identificar y gestionar los plazos de entrega en toda la cadena de suministro.

- Emplear un proceso continuo para aplicar y gestionar las actividades subcontratadas.

- Crear, dirigir y gestionar las redes de suministro globales.

La necesidad de alinear los haces de clientes, productos / servicios y cadenas de suministro es demasiado a menudo pasado por alto como una fuente de ventaja competitiva sostenible. Aquellas empresas que han aplicado este método para suministrar diseño y gestión de la cadena se han encontrado con resultados excepcionales.

Una empresa debe buscar respuestas a algunas preguntas importantes antes de diseñar sus cadenas de suministro. ¿Cuál es el objetivo principal de cada cadena de suministro? Es que la velocidad de entrega, de bajo costo, flexibilidad, innovación en el diseño, el costo total mínimo, ¿etc.? ¿Cuáles son los objetivos de servicio y los costes necesarios para cada cadena de suministro para que pueda competir con eficacia para su negocio de los clientes? ¿Cuáles son los puntos de interrupción estratégicos en el rendimiento que darán una gran ventaja sobre la competencia?

Las respuestas a algunas de estas preguntas implican compensaciones de complejidad vs valor frente a la eficiencia. Estas compensaciones comerciales juegan un papel clave en el equilibrio entre una sola cadena de suministro para todos los productos / servicios y clientes y la complejidad que resultaría de la utilización de muchas cadenas de suministro únicas y separadas.

Figura 9.3 proporciona una representación gráfica de las complejidades de coordinación de la gestión de entrada de tecla socio estratégico y la coordinación de la producción de valor añadido a partir de múltiples cadenas de suministro.

las cadenas de suministro de DaimlerChrysler ofrecen un ejemplo de un caso de mala administración y la falta de alineación, como la fusión de Daimler-Benz y Chrysler Corporation 1998 combina dos empresas muy diferentes dentro de la misma industria que tenía muy diferentes nichos cliente / mercado y las demandas de satisfacción del cliente. Como DaimlerChrysler trató de fusionar las cadenas de suministro Crysler y Mercedes-Benz, la empresa combinada perdió su ventaja en el precio, la fijación de precios, demanda y calidad.

La industria del automóvil también ofrece una historia emergente de éxito de la cadena de suministro en la forma de emergencia del centro de Europa como un punto de acceso de montaje de automóviles. Del mismo modo que fabrican automóviles en los EE.UU. para reducir los gastos de envío y el tiempo de comercialización y estar más cerca de la base de clientes, por lo que también tienen los fabricantes de automóviles de Corea del Sur Kia y Hyundai construyeron nuevas plantas de ensamblaje en Slovokia y la República Checa, respectivamente. De este modo, estas empresas se han unido PSA Peugeot Citroën, Volkswagen y Toyota ya que las empresas que se aprovechan de los bajos costos de mano de obra relativamente bajos de la región, disponibilidad de piezas y la proximidad al mercado de Europa Occidental.

Un enfoque de diseño prescriptivo

Un enfoque de cuatro pasos para el diseño de múltiples cadenas de suministro que satisface la gama completa de una empresa de las necesidades del cliente y del producto / servicio puede ser empleado con la entrada de todas las funciones y socios a lo largo de toda la cadena de suministro. Las cadenas resultantes no serán, por supuesto, ser cadenas físicas totalmente separadas; actividades comunes y los bienes físicos serán compartidos entre ellos.

El primer paso es determinar los requisitos del cliente y de nicho de mercado - es decir, para definir exactamente lo que los clientes quieren y necesitan, así como las necesidades logísticas de suministro de diferentes productos y servicios. Las empresas deben diseñar sus cadenas de suministro en torno a las variables orientadas al cliente que son relevantes para los clientes individuales. Incluso cuando los productos o servicios son idénticos, los clientes a menudo tienen diferentes expectativas de servicio. Figura 9.1 anterior representa las variables relacionadas con los clientes y de los bienes / relacionados con el servicio que deben ser considerados al segmentar en varias cadenas de suministro.

La segmentación requiere un pensamiento original o creativa, y ofrece el potencial para el descubrimiento de desarrollo de estrategias innovadoras. Por ejemplo, una compañía aeroespacial analizó sus cadenas de suministro y descubrió que su negocio de reparación y revisión estaba haciendo un trabajo de tres grupos de clientes muy diferentes. La primera estaba compuesta por los clientes con productos que tenían configuraciones comunes y sólo necesitaban una intervención técnica bastante típico. El segundo grupo de clientes tenían productos con configuraciones únicas, la obligatoriedad de trabajo más variable. En el tercer grupo se encontraban los clientes para los que el alcance del trabajo fue altamente impredecible, como no hay dos configuraciones de productos eran los mismos. por lo tanto, cada grupo de clientes tuvo un costo diferente para servir, lo que sugiere que la empresa debe diseñar configuraciones de servicios totalmente independientes para cada uno de los segmentos de acuerdo con su atractivo.

El segundo paso implica lógicamente la construcción de distintas cadenas de suministro. ¿Cuántas distintas cadenas de suministro son necesarias para atender a todos los segmentos de clientes? La respuesta dependerá de los productos y clientes de la compañía. En algunos casos, cada segmento requerirá su propia cadena de suministro distinta. La clave está en encontrar un equilibrio entre el nivel de personalización y la complejidad de la administración. Cada cadena de suministro debe ser lo suficientemente amplio para tener una escala suficiente y lo suficientemente estrecha para evitar la pérdida de concentración.

A menudo, las empresas tienen muy pocos en lugar de demasiadas cadenas de suministro distintos, lo que resulta en mayores costos y el mantenimiento de más de algunos segmentos. Una U.S.- empresa de servicios de telecomunicaciones con sede que estaba apoyando a más de 10.000 clientes de negocios y un millón de hogares se basó en más de 15.000 productos