Producción Hanson.

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El gran equilibrio para un show, es encontrar un lugar que se adapte perfectamente a la audiencia y la producción. Podríamos ahorrar dinero con un teatro más pequeño, pero menos asientos hace que sea mucho más difícil de recuperar en un tiempo oportuno. A la inversa, tener asientos vacíos en un teatro demasiado grande también sería menos que ideal. Yo quería tener cuidado y no ser obligado a ofrecer descuentos en boletos durante los primeros fuertes seis meses de apertura. Los críticos no son los únicos que odian ver asientos vacíos y los actores no atraen la misma energía de una casa media llena.

Los tres lugares que podrían acomodar la producción fueron el Hilton Theater, el Teatro Longacre y el Teatro St. James (ver Anexo 8). Los propietarios de estos teatros exigieron a la industria el 6 por ciento de la cuota del alquiler estándar, basado en la venta de entradas en bruto. Los propietarios del Teatro Hilton estaban dispuestos a invertir el 10 por ciento de los costos totales de la producción, que les permitan acogerse a 6 por ciento de los ingresos brutos, además de un 10 por ciento del 50 por ciento del beneficio neto ajustado después de la recuperación.

Independientemente del teatro elegido, Hanson Producciones tendría que entrar en un acuerdo con el dueño del teatro en relación con una cláusula de rescisión. Por lo general, si los ingresos brutos de la serie cayeron por debajo de los costos de operación semanales (incluyendo reposo) durante dos semanas consecutivas, el dueño del teatro tenía la opción de cancelar el contrato. Si el contrato se cancela, el lanzamiento de una serie en gira nacional, en lo más probable, se vería seriamente afectada. Shen apreció el potencial de una gira nacional, pero esta posibilidad era secundaria a su deseo de tener una larga carrera en Broadway.

Precio de Entradas:

Fijar el precio correctamente podría influir en el éxito de una producción. Fijar el precio demasiado bajo deja dinero sobre la mesa y prevé una recuperación, que era el objetivo de cualquier espectáculo. Por otra parte, la fijación del precio demasiado alto aliena a una gran parte del público que paga y ofende a los críticos todo-poderosos que podrían ser implacables si el rendimiento en el escenario no era acorde con el precio del boleto. Retomando los precios originales de nuevo, después de ajustar el precio de la entrada inicial, a menudo se interpreta como admitir el fracaso y, por lo tanto, crea una publicidad negativa para el espectáculo. Lo que es peor, dejando caer el precio del billete más bajo hace que el camino a la recuperación tome mucho más tiempo. Después de un espectáculo comenzó a bajar sus precios de los billetes, volver a aumentar a precios completos de billetes era casi imposible a menos que un cambio importante en la fundición crea un aumento en la demanda en la taquilla.

Shen estaba pesando la tasa potencial de rendimiento, sobre la base de un precio promedio de los boletos. Si Shen cargaba el precio promedio de espectáculo ($ 79,10), y la demanda fuera intensa, ella habría dejado demasiado dinero sobre la mesa. Si, sin embargo, un precio demasiado alto, y la demanda fuese lenta, las percepciones de la audiencia se reducirían si el espectáculo más tarde tuviera que bajar sus precios. Ver Anexo 9 para una lista de asientos típica para un espectáculo de Nueva York.

Sy.Med Desarrollo:

Cuando Jim Ayers unió Sy.Med Development, Inc. como presidente, director ejecutivo (CEO) y presidente en 1997, creyó que estaba sentado en una mina de oro. Las proyecciones de Sy.Med, alimentada por el éxito de su producto de software de valor añadido para la industria de la salud, mostraron que la compañía fácilmente haría dinero en un futuro previsible. Por otra parte, Sy.Med enfrentó poca competencia directa y nunca había perdido un cliente sobre la base del precio.

Unos cuatro años más tarde, sin embargo, Ayers revisó los resultados de Sy.Med entre febrero de 2001, lo que lo preocupó de que la empresa no alcanzaría sus proyecciones financieras para el año completo. La previsión de 2001 mostró que a finales de octubre de 2001, los contratos de mantenimiento permanentes deben cubrir la totalidad de las ventas de la empresa, operaciones y costes de desarrollo (véase el gráfico 1). Los resultados reales en las manos de Ayers revelaron una historia diferente más triste: En dos meses del año, Sy.Med estaba detrás de su unidad de previsión en un 66 por ciento, por detrás de sus ingresos netos a las previsiones de 210 por ciento, y habían perdido $ 40,000 (ver Anexo 2).

Sy.Med enfrenta grandes desafíos, y Ayers sabía que tenía que tomar importantes decisiones en materia de comercialización, desarrollo, la dotación de personal y la fijación de precios que afectaría a la rentabilidad de la empresa, tanto en el corto plazo como a largo plazo. ¿Debería cambiar el precio de las cuotas de mantenimiento en curso? En caso de que gastar dinero en desarrollar productos adicionales, el recorte de uno o más de sus productos actuales, o quedarse con lo que tenía y aumentar su esfuerzo de venta? ¿Debería cambiar su enfoque de marketing de promoción de los beneficios de ahorro de tiempo del producto a alguna otra característica valiosa? Él sabía que cualquier decisión que tome podría ser irrelevante, tan pronto como un serio competidor salte al mercado.