Transformando el Riesgo en Oportunidad

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Este tercero, completamente desconectado del proyecto está idealmente situado para hacer preguntas inquisidoras y sensibles que, podrían ser consideradas como difíciles de hacer o políticamente inapropiadas por los participantes directos del proyecto.

Adicionalmente se ha comprobado que, la presencia de un individuo experto en el arte de dirigir estas sesiones y que también contribuya directamente a la delineación del perfil de riesgo del proyecto, ejerce una influencia efectiva en costo y valor agregado.

Si ud. está interesado en aprender más sobre como mejorar la competencia de su equipo de proyecto y la de su compañía en el arte de la “gerencia del riesgo” y de los resultados marcadores de proyectos de capital, puede ponerse en contacto con nosotros y le podremos enviar una “lista de control” inicial de consideraciones a tener presentes en este tipo de ejercicios. Por favor entiendan que esta “lista de control” no será completa ni totalmente contenida y que tendrá que ser suplementada para cada ocasión específica.

AUTOR: Stephen L.Cabano

Vice-Presidente de Pathfinder

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El Riesgo y el Plan de Ejecución de Proyecto.

Los profesionales de proyectos reconocen que uno de los hitos clave del desarrollo y ejecución de cualquier proyecto consiste en el desarrollo temprano de un Plan de Ejecución de Proyecto (PEP).

El PEP describe la estrategia por medio de la cual se dirigirá el proyecto a través de toda su existencia y constituye la base para transformar las decisiones estratégicas en un plan táctico y de ejecución de proyecto.

Es un documento dinámico que requiere mantenimiento y actualización adecuados cuando ocurren cambios y desarrollos significativos en el proyecto.

Un elemento clave del PEP lo constituye el Plan para el Manejo del Riesgo, que requiere atención particular y énfasis. El Plan para el Manejo del Riesgo identifica los riesgos que podrían impactar el éxito de un proyecto y define el plan para analizar y manejar esos riesgos. Para poder minimizar los riesgos del proyecto y sus potenciales impactos, el equipo de proyecto deberá identificar esos tópicos de atención potenciales en las etapas tempranas y desarrollar un plan para mitigarlos.

Adicionalmente, la selección de las mejores estrategias de ejecución y contratación para el proyecto, así como un manejo proactivo del mismo, podrán ser determinantes en la disminución de riesgos significativos para el proyecto.

El Riesgo se define como cualquier tópico de atención que podría

potencialmente afectar el resultado del proyecto,

causando una desviación significativa

de los objetivos del mismo.

Hay dos tipos de categoría de riesgo que pueden ser usados para identificar, analizar y mitigar los tópicos de atención potenciales. Estas dos categorías son los riesgos externos y los riesgos internos. Vea la figura 1 para ejemplos de cada uno.

La experiencia demuestra que la mayoría de los sobrecostos y desviaciones de tiempo de los proyectos son el resultado de riesgos internos.

Cuando se identifica un riesgo para un proyecto, éste deberá analizarse, y se deberá desarrollar una estrategia de mitigación apropiada.

La mitigación del riesgo involucra analizar los riesgos con respecto a su probabilidad de ocurrencia y con respecto a su impacto potencial y desarrollar acciones para mitigarlos o eliminarlos y ayudar al proyecto a alcanzar sus objetivos de negocio. Típicamente el equipo de proyecto desarrolla una tabla sumario de Identificación y Mitigación para analizar apropiadamente y hacer seguimiento a los riesgos, así como alinear la perspectiva de los riesgos de todos los miembros del equipo del proyecto.

Esta tabla esencialmente es un documento vivo al cual debe hacérsele seguimiento y que se debe actualizar periódicamente con los nuevos elementos de riesgo que se van identificando a la medida que el proyecto progresa.

FACTORES DE RIESGO[pic 2]

Externos

(Incontrolables)

Internos

(controlables)

- Climatología adversa

- Disponibilidad de recursos propios con adecuada experiencia.

- Fluctuaciones de mercado que podrían afectar precios de productos y economías de proyecto.

- Soporte de la gerencia.

- Financiamiento de proyecto

- Definición de alcance de trabajo

- Programación de otros proyectos locales en el tiempo.

- Gestión de compra de equipos de largo tiempo de entrega

- Competitividad del mercado y receptividad a las estrategias de contratación preferidas.

- Alineación de la estrategia de contratación.

- Escasez de mano de obra calificada.

- Planificación de proyecto.

- Capacidad y disponibilidad de fabricantes y suplidores.

- Programa de seguridad.

- Etc., etc., etc.

- Cumplimiento de contratistas y suplidores.

- Relaciones laborales.

- Etc., etc., etc.

Figura 1

Todos los miembros del equipo de proyecto deberían ser exhortados a identificar cualquier impedimento serio que se perciba para el logro de los objetivos del proyecto.

El tópico de atención debería ser discutido con la gerencia y si se considerara válido, debería ser agregado a la tabla sumario de Identificación y Mitigación, para su análisis y mitigación.

Para estimular la identificación