Como simplificar un problema

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una solución e concentrarse en los elementos que se encuentran dentro de su radio de control.

Cuando se ha avanzado todo lo que le ha sido posible en esta dirección escriba un planteamiento preliminar del problema que debe resolverse. Esto le ayudará a mantener su razonamiento dentro del cauce apropiado y servirá de guía para los asociados que estén trabajando con usted en la solución del problema.

Cuanto más complejo es el problema, tanto mayor es la necesidad de plantearlo con sencilla claridad, de modo que todos trabajan hacia la misma meta. Es posible que deba revisar su planteamiento preliminar cuando esté más avanzado en el proceso de solución pero ya estará listo para proseguir con la siguiente etapa.

2) RECOPILACION DE DATOS

En la segunda etapa de la solución científica del problema, usted se dispone a reunir la información que pueda tener alguna relación con su problema. No se conforme con una suposición sobre ningún punto sobre el cual sea razonablemente posible obtener datos y cifras.

A estas alturas invariablemente le preguntan al Mayor Crow ¿Cuánta información debería reunirse? Su respuesta es:

“Depende de la naturaleza del problema y de la cantidad de tiempo que se tenga disponible. He visto muchos casos en que se llega a un resultado erróneo porque se sabía muy poco acerca del problema. Es inusual que un hombre cometa una equivocación porque sabe demasiado.”

“Por lo general, usted mismo sabrá cuándo ha investigado un problema lo suficiente si lo ha enfocado con un criterio amplio y el sincero propósito de encontrar la mejor solución. Si sólo pasa en forma somera por las fases del proceso de solución, entonces probablemente pasará de largo la etapa de recopilación de datos.

“La tontería más grande que puede hacer es hacinar la evidencia limitando su búsqueda a los acontecimientos que tienden a apoyar sus propias ideas preconcebidas. Al hacerlo, no está resolviendo el problema en forma científica; simplemente está construyendo un camuflage para disimular el hecho que se ha apresurado a adoptar una conclusión.

Conforme va reuniendo datos, organícelos en forma tal que lo ayude a entenderlos y distinguir las posibles relaciones que existan entre ellos. Por ejemplo, el trazar en una gráfica el costo por cifras unitarias puede ser más significativo que una larga columna de números. Una mirada a un buen mapa de ventas puede proporcionarle mayor información que una hora de leer informes.

Evalúe cada punto de información conforme prosigue su tarea: “¿Es absolutamente digna de confianza la fuente de donde proviene la información, o no se puede confiar mucho en ella? ¿Es este dato un hecho real, la opinión de un experto o solamente una opinión?

Una advertencia que se hace a los oficiales de las Fuerzas Aéreas y que es igualmente aplicable a los hombres de negocios es que una opinión no fundamentada no constituye un hecho incontrovertible sólo porque pertenece a su superior.

“Si usted es el encargado de resolver un problema”, dice el Dr Staton, psicólogo civil que escribió el texto original para el curso de la Universidad del Aire, “estará faltando a su obligación si acepta, sin un examen crítico, cualquier idea que expresen sus superiores sobre el particular. Puede usted sentir mucho respeto por la prudencia y experiencia de su jefe, pero si él espera que usted resuelva el problema, es parte de la obligación que usted tiene para con él someter las ideas que él expresa al mismo escrutinio que aplica usted a los otros datos.”

Una de las mejores formas de obtener información digna de confianza es salir de la oficina e irla a buscar personalmente. Pregunte al hombre que opera la máquina o al vendedor que visita a los clientes. En la Universidad del aire se cuenta una anécdota de la autobiografía del General George S. Patton para hacer comprender que una fuente primaria de información es mejor que una secundaria.

Cuando el Tercer Ejercito estaba haciendo su audaz avance a través de Francia durante la Segunda Guerra Mundial, el General Patton se encontró con una división blindada que se había detenido al margen de un río. Ingresó airadamente en la central de comando para preguntar por qué los tanques se habían parado. El comandante explicó que él y su estado mayor estaban estudiando los mapas en ese preciso momento para ver si podían encontrar un lugar para vadear el río.

“Les pregunté por qué diablos no habían bajado al río personalmente”, relata Patton. “Les dije que acababa de cruzar el río, que no tenía más de dos pies de profundidad, y que la única defensa de la que tenía noticia era una ametralladora que me había disparado sin éxito”.

3) LISTA DE POSIBLES SOLUCIONES

Esta es la etapa de pensamiento creativo del proceso, y es el lugar apropiado para poner en juego todas las técnicas de dinámica de grupo que una empresa pueda haber desarrollado para el ataque conjunto de problemas.

Lo importante es conservar un criterio amplio, permitir que su imaginación recorra con toda libertad los datos que se ha reunido. Apunte toda solución posible que se le ocurra a usted o a cualquier otro que esté trabajando en el problema. Resista la tentación de evaluar diversas propuestas conforme avanza en su trabajo. Haga una lista de las ideas aparentemente absurdas junto con las más plausibles.

“Cuantas más posibilidades ponga en su lista durante esta etapa del proceso” dice el Dr Staton, “tanto menos riesgo correrá de contentarse con una solución meramente practicable en vez de la mejor”.

“Debe continuar estudiando la información mientras parezca existir alguna posibilidad de obtener de ellas nuevas ideas, soluciones, explicaciones o pautas”, dice el Sr Staton. “Algunas veces es bueno trabajar por un tiempo en un problema y después detenerse y dedicarse a otras cosas. Permitan que el asunto cuaje en su subconsciente. Su razonamiento tiende a seguir un mismo camino cuando se concentra en el mismo problema por demasiado tiempo. Déjelo por un tiempo y luego vuélvalo a tomar cuando pueda ser más receptivo a nuevos conocimientos”.

4) PRUEBE LAS POSIBLES SOLUCIONES

Ahora es cuando usted comienza a evaluar las posibles soluciones que ha apuntado y es precisamente entonces cuando debe tener especial cuidado en ser objetivo, o su enfoque científico del problema se echa a perder. Hasta este momento se ha obligado a evitar hacer juicios, pero ahora es demasiado fuerte la tentación de elegir la solución que secretamente prefería desee un principio y proclama que con toda