BENCHMARKING EN EL MARCO INTERNACIONAL

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Además de contribuir al mejoramiento continuo, orienta a la organización a grandes desafíos ya que la búsqueda de las mejores prácticas la lleva a plantearse altos retos competitivos y trascender de su visión organizacional hacia una global con miras al crecimiento y expansión en el mercado internacional. Es decir, las empresas internacionales, además de adaptarse al entorno, van a tener una cultura y visión global mediante el benchmarking que les permite obtener ventajas competitivas al coordinar varios mercados. Por ejemplo, al compararse con otras empresas internacionales puede evaluar oportunidades globales y entrar a nuevos mercados emprendiendo nuevas prácticas que disminuyan las distancias culturales, administrativas, geográficas y económicas, y así ofrecer un valor agregado de mayor alcance. Cabe mencionar que se mejorarían las relaciones de cooperación entre las organizaciones y fomentaría aún más su competitividad y rentabilidad.

Por otro lado, este proceso de descubrimiento permite obtener eficiencia mediante una mejor utilización de los recursos ya que al conocer las experiencias de otras empresas, disminuye los márgenes de riesgo para aplicar nuevas prácticas mitigando los costos en que se incurriría por la falta de experiencia. Sin embargo, los recursos requeridos para llevarlo a cabo pueden ser cuantiosos y requiere de un gran compromiso y un esfuerzo persistente además de una gran inversión en tiempo para lograr los resultados deseados debido a las dificultades que pueden haber para obtener información por cuestiones de confidencialidad o por ejemplo, cuando las pymes pueden aún no contar con mecanismos de medición siendo las mejores entrando a un nuevo mercado. Las diferencias culturales e interregionales también dificultan la transferencia de las prácticas más innovadoras.

Experiencia de Xerox

Xerox Corporation es una empresa de gestión de documentos multinacional Americana que produce y vende una gran gama de impresoras, equipos multifunción, fotocopiadoras, máquinas de impresión de producción digital y servicios de consultoría relacionados y suministros. En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de producción de Xerox. Así que en 1981, David Kearns, director ejecutivo, lanzó un programa que tenía por objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a través de la participación de los empleados y del Benchmarking.

Proceso y Análisis

- Planeación:

En Xerox, los estudios de Benchmarking se iniciaron en Nueva York, en 1979. Los expertos en análisis de estrategias de esta importante multinacional lo adoptaron como una herramienta para evaluar los costos de fabricación por unidad dentro de la división de operaciones manufactureras. Xerox estaba preocupada por los precios excesivamente bajos de las copiadoras japonesas y deseaba determinar si los costos relativos de sus contrapartes japonesas eran tan bajos como sus precios relativos.

En esa fase de planeación, Xerox identifica lo que se va a someter a benchmarking, es decir los costos de fabricación por unidad dentro de la división de operaciones, igualmente determina las compañías comparables, es decir el benchmark que es la división manufacturera de la filial japonesa que mantenía precios excesivamente bajos y deseaba determinar por qué.

- Análisis:

Para ello, decidió realizar un análisis de las copiadoras producidas por la filial japonesa Fuji-Xerox mediante la técnica de intercambio de información ya que se sostenía que las diferencias culturales de ambos países podrían influir en el desarrollo de los distintos procesos y de las distintas metodologías de trabajo. Observando el éxito que esta práctica tuvo, se llegó a la conclusión de que se obtendrían mejores resultados ampliando el análisis e intercambio con los fabricantes japoneses como Canon, Minolta y Toyota. En esta parte también es importante resaltar que la empresa debe evaluar los procedimientos que se están haciendo actualmente para determinar la brecha de desempeño actual con el deseado.

- Integración:

Las investigaciones de Xerox confirmaron que los costos de fabricación de la compañía en Estados Unidos eran más elevados que los de sus competidores japoneses, hasta el punto de que algunos de estos vendían sus copiadoras por lo que le costaba a Xerox producirla. Es importante resaltar que para lograr una óptima implementación del benchmarking se debe comunicar dichos hallazgos a las unidades involucradas y se inicie un proceso de fijación de metas. Según lo analizado, y teniendo en cuenta la parte del análisis determinamos que se trata de una brecha negativa, pues las prácticas externas de la filial Japonesa eran mucho mejor y resultaban ser más óptimas ya que tenían igualmente unos niveles de rentabilidad significativos teniendo unos costos de producción menores, así que se proponen la meta de reducir los costos de producción.

- Ejecución:

Luego de haber encontrado las mejores prácticas, se procede a cerrar la brecha y superarla, implementando el cambio y comunicando los resultados. Entonces se adoptan e implementan estas prácticas específicas en la empresa y se desarrolla un plan de acción junto con la participación del equipo de calidad y empleados para que todos se sometan al cambio. De esta forma, las operaciones de fabricación en Estados Unidos adoptaron los procesos utilizados por los japoneses como objetivos para elaborar sus propios planes de negocios instruyendo a todas las unidades y centros de costos para que utilizaran el Benchmarking como la herramienta básica de organización.

- Maduración:

Una vez lograda la meta, se debe mantener una supervisión constante sobre los procesos manufactureros actualizando el benchmarking. “se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y automática del proceso de administración, o sea que se institucionalice” Camp. Robert (1993). En los primeros días en que implementaba esta nueva técnica, Xerox pasaba el 80% del tiempo realizando una evaluación comparativa examinando a la competencia. Hoy en día, el 80% de ese tiempo realiza esa comparación fuera de su industria, analizando prácticas de todo tipo de organización adoptando así una visión más global; de esta manera Xerox logra que los clientes estén lo más satisfechos posibles, volviendo a iniciar