CIENCIAS QUIMICAS INGENIERIA INDUSTRIAL

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Mientras que Ford y GM usaban la producción en masa, las economías de escala y las grandes máquinas para producir el mayor número de piezas y lo más económicas posible, el mercado de Toyota en la posguerra japonesa era pequeño. Toyota además debía fabricar una gran variedad de productos en la misma línea de montaje para satisfacer a sus clientes. Por eso, la clave de sus operaciones fue la flexibilidad.

Desafortunadamente, muchas compañías aún están usando las técnicas de producción en masa que funcionaron tan bien para Henry Ford en los años veinte, cuando la flexibilidad y la posibilidad de elección del cliente no eran tan importantes.

Pero considere las siguientes anti-intuitivas verdades acerca del desperdicio sin valor añadido en la filosofía del TPS:

Muchas veces lo mejor que se puede hacer es parar una máquina y dejar de producir piezas. Esto se hace para evitar la sobreproducción, un desperdicio fundamental en el TPS.

A menudo es mejor construir un inventario de piezas acabadas para poder nivelar una producción programada, que producir acorde con una demanda fluctuante de órdenes de dientes. Nivelar la programación (heijunka) es fundamental para el flujo, los sistemas pulí y para minimizar el inventario en la cadena de suministros. (Nivelar la producción significa amortiguar el volumen de mezcla de referencias producidas para que haya sólo una pequeña variación en la producción de un día a otro.)

A menudo es mejor sustituir selectivamente gastos generales por trabajadores directos. Cuando nos hemos liberado del desperdicio de nuestros trabajadores con valor añadido, es necesario proveerles de apoyo de alta calidad del mismo modo que nos gustaría ayudar a un cirujano en una operación complicada.

No ha de ser una prioridad principal mantener a los trabajadores ocupados haciendo piezas tan rápido como sea posible. Se deberán producir piezas al mismo ritmo de la demanda. Trabajar más rápido solamente por el gusto de sacar el máximo provecho de los trabajadores es otra manera de sobreproducción y eso nos conduce a emplear más gente de la necesaria.

Conviene usar selectivamente la informática, y a menudo es mejor utilizar procesos manuales en lugar de posibles automatizaciones, aunque parezca justificarse su coste por la reducción en mano de obra. La gente constituye el recurso más flexible del que se dispone. Si no se ha trabajado de manera eficiente en el proceso manual, no estará claro donde es necesaria la automatización para ayudar en el proceso.

En nuestra propia organización al poner a mirar los procesos veremos materiales, facturas, llamadas de servicio y piezas de prototipos en I+D (y así podría añadir todos los procesos de su negocio) que son transformados en algo que el cliente quiere.

El resultado es que tanto los clientes internos como los externos se acaban impacientando. Por esta razón el TPS empieza por preguntar al cliente: «¿Qué valor le estamos añadiendo al producto según su perspectiva?».

POR QUÉ LAS COMPAÑÍAS A MENUDO PIENSAN QUE SON LEAN, PERO NO LO SON

Pero mientras avanzaba el aprendizaje, líderes experimentados de Toyota a advertían que esas herramientas y técnicas no eran la clave del TPS. Más allá del poder del TPS, hay detrás además un compromiso directivo de una compañía de invertir constantemente en su gente y promover la cultura de la mejora continua.

El problema es que las compañías han confundido el conjunto de herramientas lean con una profunda «filosofía lean». El pensamiento lean basado en el modelo Toyota implica una transformación cultural más profunda y más amplia de la que muchas compañías puedan ni tan sólo imaginar. Empezar con uno o dos proyectos para generar algún éxito es la manera correcta de hacerlo.

UTILIZACIÓN DEL MODELO TOYOTA PARA ALCANZAR EL ÉXITO A LARGO PLAZO

Los críticos a menudo describen a Toyota como una «empresa aburrida». Esta es la clase de aburrimiento que me gusta, ser los mejores en calidad año tras año, las ventas creciendo continuamente, con un rendimiento consistente, con enormes reservas de líquido y por supuesto, con una eficiencia operacional que por sí misma ya puede ser peligrosa. Piensen en las compañías suizas que fueron tan eficientes en la fabricación de relojes mecánicos y que ahora están fuera del negocio. Junto con la eficiencia operacional se necesita estar constantemente mejorando e innovando para estar en la cabeza de la competición y evitar la obsolescencia. Mirando el camino recorrido, Toyota lo ha cumplido de forma superlativa.

A pesar de la reputación mundial de Toyota como mejor fabricante del mundo, no hay ningún libro (en inglés o español) que haya explicado al público en general sus principios de negocio únicos, y la filosofía que ha hecho que las marcas Toyota/Lexus sean sinónimo de calidad y fiabilidad. Las claves del éxito de Toyota es el primer libro que introduce este pensamiento fuera del Japón.

El libro explica a los directivos de cualquier entorno producción, servicios, cómo pueden mejorar sustancialmente sus procesos de negocios:

- Eliminando el tiempo y los recursos desperdiciados.

- Construyendo calidad en cada uno de los lugares de trabajo.

- Encontrando alternativas fiables y económicas a nuevas tecnologías costosas.

- Perfeccionando los procesos del negocio.

- Construyendo la cultura del aprendizaje para la mejora continua.

El modelo Toyota incluye perfiles de un diverso grupo de organizaciones que han tenido éxito usando los principios de Toyota para mejorar su calidad, eficiencia y velocidad. Mientras bastantes personas piensan que es difícil aplicar las formas de pensar de Toyota fuera del Japón, Toyota está exactamente haciendo esto constituyendo empresas de formación alrededor del mundo para enseñar el modelo Toyota. De hecho, la mayor parte de la investigación para este libro la he hecho en Estados Unidos, donde Toyota está en camino de construir la rama autónoma de la empresa liderada y conducida por americanos.

Cómo Toyota se convirtió en el mejor fabricante del mundo: la historia de la familia Toyoda y del sistema de producción de Toyota

Mi plan era recortar lo máximo posible, las restricciones de- tiempo en los procesos de trabajo y los envíos de piezas y materiales. Como principio básico