¿Cuando es posible hablar de Capacitación de Alto Desempeño?

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Un elemento adicional relevante a considerar en esta etapa es la naturaleza de los recursos financieros y materiales que se necesitan y su disponibilidad. Este tema es de suma relevancia, toda vez que quizás no sea viable implementar la estrategia de una sola vez y haya que ejecutarla en etapas. En este sentido, no solo es necesario contar con recursos para asegurar su partida, sino que tener claro si se contará con recursos para hacer viable la implementación de las etapas siguientes.

La tercera etapa, la Gestión Estratégica, es un concepto que apunta principalmente a la eficiencia operacional mediante un proceso decisional constante e informado, que dé cuenta del desempeño y funcionamiento de la organización. Esto permite no sólo maximizar procesos haciéndolos más efectivos, sino que conocer y delimitar la responsabilidad de cada jefatura, supervisión o gerencia, según sea el caso, en el funcionamiento de cada uno de ellos.

Para la ejecución o implementación de la estrategia, es necesario contar con un adecuado sistema de gestión, es decir, “un conjunto de procesos y prácticas utilizado para alinear y controlar una organización” (Kaplan y Norton, 2006). Esto incluye procedimientos y operaciones, que permitan no sólo la planificación de la estrategia, sino que además, gestionar el presupuesto para asegurar su implementación, pudiendo así reconocer y recompensar, además, rendimientos destacados al interior de la organización.

En este punto son de mucha utilidad los modelos de gestión estratégica, siendo el Balance Score Card (BSC) (The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996) uno de los más utilizados. Este modelo contribuye a impulsar el desempeño de las distintas unidades de la organización, mediante la identificación y medición de cuatro variables o perspectivas, el cliente, procesos de aprendizajes y de crecimiento, creando valor en cada una de ellas.

De la mano de esto, se debe contemplar la realización de convenios de desempeño que integren aquellos aspectos que la persona compromete a la Matriz de Gestión. Ayuda principalmente a gestionar de mejor manera y comprender de mejor forma como se desenvuelve la organización. Ejemplos hay muchos, como la matriz del Boston Consulting Team, que analiza el crecimiento del mercado, versus la cuota de crecimiento; o la de Mckinsey, construida bajo el alero de General Electric que cruza datos entre el atractivo del sector, y la posición competitiva de la empresa, considerando entre otras cosas, el tamaño, el crecimiento y la diversidad del mercado, el cambio estructural y el entorno social, legal y humano. Finalmente, se puede nombrar a la matriz de Arthur D. Little, que analiza la posición competitiva y la madurez del sector, descompuesto en las fases del ciclo de vida de un producto.

La medición del desempeño no puede quedar fuera de la ejecución. Es necesario en este sentido contar con un instrumento de evaluación que sea lo más objetivo y eficaz posible, que mida o integre factores que den cuenta del real desempeño de las personas, conciliando sus conocimientos, habilidades, pero

también actitudes. En cuanto al proceso mismo, es necesario contar con un proceso de evaluación que sea el más adecuado en tiempo y oportunidad de la evaluación, considerando la particularidad y especificidad de la organización donde se encuentre. Finalmente, es sumamente relevante formar a los evaluadores, para que puedan consignar el desempeño observado, apoyándose en afirmaciones y no en juicios, y sean capaces de discriminar a los mejores por esta vía, recompensándolo por todo el esfuerzo realizado y por la calidad de su labor, y que de una u otra forma, influyen en su desempeño actual. En este sentido, contar con compensaciones, incentivos e instancias de reconocimiento es de suma relevancia para potenciar rendimientos destacados.

En todo este proceso, la gestión del cambio cobra especial relevancia, sobre todo cuando la estrategia a implementar obedece a un proceso de reformulación de objetivos, metas y orientaciones, más que a uno que dé continuidad en la gestión. En este sentido, es clave no visualizar cada elemento de su implementación en forma aislada, sino que conectados y equilibrados todos en su gestión. Se debe tener una visión holística, es decir, visualizar la mayor parte del

sistema, pero además su interconexión.

En general, cuando se sigue un proceso de dirección estratégica, se está creando valor en la organización. Esto se logra principalmente cuando la empresa o institución es “cada día más competitiva, cuando opera con la máxima eficacia y lleva a cabo sus estrategias

favorablemente” (Ulrich, Losey y Lake, 2003). Este proceso necesita de un cambio en el enfoque de la gestión del capital humano, donde la función de recursos humano juegue una diversidad de roles diferentes. Estos nuevos roles implicarán tanto cambios al interior del área, como en términos de procesos, pasando de un concepto de herramientas de gestión, a un sistema de gestión del

talento; exigiendo en muchos casos nuevos conocimientos, habilidades y actitudes a los profesionales del área para gestionar y liderar el cambio y los procesos.