DE LOS SISTEMAS DE COSTOS TRADICIONALES AL TDABC

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El papel de la contabilidad de gestión ha cambiado a lo largo de la historia y continuara haciéndolo ya que ésta se debe acoplar a las necesidad de los nuevos entornos, sin embargo, cabe destacar que Las prácticas en materia de contabilidad de gestión difieren sustancialmente en cada país debido a diversos aspectos como por ejemplo la ideología, la cultura, el entorno competitivo, la existencia de regulaciones oficiales, el peso de las organizaciones profesionales, la influencia de otros países y las técnicas de gestión empresarial utilizadas (Amat, Falguera, Puig, Soldevila, 2003). Por ende, los sistemas internos de información deben guiar a las empresas a la toma de decisiones de inversión, a fijar sus objetivos y a medir la eficiencia de sus procesos y la rentabilidad de sus productos; sin embargo como indican Johnson y Kaplan (1988):

No se quiere manifestar que un sistema de gestión pobre sea la causa del fracaso de una empresa, ni que un sistema bueno asegure el éxito, sin embargo la forma en que las empresas gestionan sus costes y midan sus rendimientos actualmente pueden suponer una ventaja competitiva. (pág.117).

En un entorno dinámico, las empresas necesitan tener a su disposición información obre costos que les permitan tomar decisiones, principalmente estrategias en forma acertada. Dicha información se obtiene a partir de los sistemas de información, lo cual facilita el proceso de la toma de decisiones y contribuye a incrementar la habilidad de la organización para hacer frente a los cambios del entorno (Salgado, 2010).

Contar con la información adecuada de manera precisa y oportuna permite crear una base para la búsqueda del máximo rendimiento del negocio; cada vez las organizaciones se preocupan más por aumentar la productividad de sus recursos y con ello generar más valor para los accionistas, es por eso que “la tendencia en la economía no es que se presente competencia entre empresas pero sí entre cadenas de valor” (Suárez, 2013, P.4). Cuando se habla de cadena de valor es necesario hacer referencia a la contabilidad de gestión, específicamente en el tema de los costos, pues a partir del conjunto de actividades creadores de valor es posible lograr diferenciación en el mercado y lograr una reducción en costos. A partir de ahí es donde se trazan objetivos estratégicos, cuyos logros se podrían traducir en mejores resultados económicos (Chacón, 2007).

La toma de decisiones basadas en la situación estratégica del negocio permite a éste responder oportunamente ante los cambios en su entorno, así pues que “toda actuación estratégica, hoy en día, va encaminada a alcanzar ventajas competitivas” (Fernández, Muñoz, 1996, P.8).

La aparición de los sistemas ABC, se da por dos consideraciones que conviene, desde el principio, tener en cuenta para llegar al proceso de evolución actual.

Por una parte, su aparición obedece a la necesidad de corregir y perfeccionar los sistemas de asignación tradicionales, debido a que las bases utilizadas por éstos, han estado generalmente mucho más relacionadas con el volumen de producción o con el tamaño físico de los productos que con una auténtica conexión causa-efecto entre ellos y los costes indirectos, tal como en repetidas ocasiones ha sido puesto de manifiesto, entre otros por Cooper y Kaplan (1988), Bromwich y Bhimani (1988) y Drury (1992).

Por otra, por cuanto con estos sistemas se ha pretendido, siguiendo a Johnson y Kaplan (1988), reconducir la Contabilidad de Costes a sus orígenes, que no fueron otros que los de informar acerca de la bondad en la gestión de las distintas tareas, actividades y procesos que, con la revolución industrial, se internacionalizaron en las empresas.

Como ya se ha dicho anteriormente una de las principales herramientas para realizar una buena administración y toma de decisiones con relación a productos o servicios ofrecidos por la empresas, en cuanto a sus costos, análisis de precios y rentabilidad, es el sistema de costeo que se realice en base a dichos servicios y productos, tal es el caso del sistema ABC, que ha tenido una acogida importante en los últimos tiempos, sin embargo, con el tiempo se ha descubierto que este sistema presenta dificultades para su actualización debido a que, en empresas de tamaños significativos, puede resultar tedioso el método de realizar encuestas a los empleados para obtener respuestas sobre los tiempos que emplean en cada una de las actividades dados los altos volúmenes de información que se manejan.

De acuerdo con Kaplan y Anderson (2008) los problemas que surgen a partir del modelo convencional del ABC, son los siguientes:

- El proceso de entrevistas y encuestas requiere de mucho tiempo y es costoso.

- La recolección de tiempos se encamina a que los porcentajes establecidos por las personas sumen un 100%.

- Los datos para el modelo del ABC son subjetivos y difíciles de validar.

- Es muy costoso almacenar y procesar datos y realizar informes.

- La mayoría de los modelos son locales y nos ofrecen una visión integrada de las oportunidades de rentabilidad de la empresa en su conjunto.

- El modelo no se actualiza fácilmente para incorporar las circunstancias cambiantes.

- El modelo es teóricamente incorrecto por el hecho de ignorar la capacidad no utilizada.

Debido a estos inconvenientes, surge la necesidad de un nuevo sistema de costos que diera una solución efectiva a la hora de realizar los procesos de costeo. Aquí es donde aparece el Time Driven Activity Based Costing – TDABC o Costos Basados en el Tiempo invertido por actividad.

Este nuevo modelo según sus autores Robert S. Kaplan y Steven R. Anderson, se plantea como una herramienta, mucho más sencilla, económica y con mayor alcance que la metodología ABC; el TDABC elimina la necesidad de realizar encuestas al personal para indagar por los tiempos de dedicación a las actividades ya que éstos se calculan con bases mucho más científicas y teniendo en cuenta criterios estadísticos.

El TDABC, puede definirse según Gómez, Quintero (2012) como:

Una metodología que permite asignar los costos de los recursos directamente a los objetos de costos, mediante el cálculo de los costos de los recursos y su respectiva capacidad práctica, para lo cual establece un coeficiente de costo de capacidad, que permite asignar los costos de cada departamento operativo a los objetos de costos. (pág.