Facultad de ciencias políticas y administración publica. Gestión del capital humano

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La administración por objetivos (APO) es un proceso cíclico que suele constar de cuadro pasos para alcanzar el desempeño deseado:

1. Establecimiento de objetivos: determinación conjunta entre el jefe y el empleado de niveles adecuados de desempeño para el empleado, en el contexto de metas y recursos unitarios globales. A menudo, estos objetivos se fijan para el siguiente año.

2. Planeación de la acción: planeación participativa o incluso independiente por parte del empleado respecto de cómo alcanzar tales objetivos. Es inapreciable otorgar cierta autonomía a los empleados; por tanto, es más probable que utilicen su ingenio, además de que se sentirán más comprometidos con el éxito del plan.

3. Revisiones periódicas: evaluación conjunta del avance de los objetivos por el jefe y el empleado, de manera informal y algunas veces espontánea.

4. Evaluación anual: evaluación más formal del éxito en el logro de los objetivos anuales del empleado, junto con una renovación del ciclo de planeación. Algunos sistemas de APO también encadenan las recompensas a los empleados al nivel de resultados alcanzado mediante una evaluación de desempeño.

Evaluación del desempeño

La evaluación es necesaria para:

1) asignar recursos escasos en un ambiente dinámico,

2) motivar y recompensar a los empleados,

3) realimentar a los empleados por su trabajo,

4) mantener relaciones justas dentro de los grupos,

5) entrenar y desarrollar empleados, y

6) cumplir con las regulaciones legales.

Filosofía de la evaluación

1. Orientación al desempeño: no es suficiente que los empleados aporten su esfuerzo; éste debe llevar al logro de resultados deseados (productos o servicios).

2. Enfoque en metas u objetivos: como muestra la exposición de APO, los empleados deben tener una idea clara de lo que se supone que deben hacer y las prioridades en sus tareas; como expresa el dicho: “Si sabes dónde quieres ir, es más probable que llegues.”

3. Establecimiento de metas mutuas entre el supervisor y el empleado: es la creencia de que las personas trabajarán más por metas u objetivos en cuyo establecimiento han participado.

4. Aclaración de expectativas conductuales: este requisito suele concretarse mediante una escala de calificación anclada en la conducta (ECAC), que ofrece al empleador y al empleado ejemplos concretos de varios niveles de conducta.

5. Extensos sistemas de realimentación: los empleados ajustan mejor su desempeño si saben cómo van según los criterios de la organización y reciben esta información con regularidad y franqueza.

Entrevista de evaluación

Ésta es una sesión en que el jefe realimenta al empleado sobre su desempeño anterior, comenta cualquier problema que haya surgido e invita a emitir una respuesta. Luego, ambas partes fijan objetivos para el periodo siguiente.

Algunas organizaciones, tanto del sector privado como del público, incluyen la autoevaluación como parte formal del proceso. Es una oportunidad para que el empleado se analice a sí mismo y ofrezca una evaluación personal de sus logros, fortalezas y debilidades.

Realimentación del desempeño

Realimentación del desempeño

La realimentación del desempeño genera tanto un mejor desempeño como mejores actitudes, si el jefe la maneja de manera adecuada.

Para tener una realimentación del desempeño eficaz se debe de hacer de esta manera:

- Hágala en forma oportuna

- Relaciónela con el trabajo

- Expréselo de forma objetiva

- Establezca prioridades para el cambio

Realimentación de 360 grados

Se trata del proceso de reunir sistemáticamente datos sobre las habilidades, capacidades y conductas de una persona provenientes de diversas fuentes: el gerente, los compañeros de trabajo, subordinados e, incluso, clientes o consumidores.

Problemas en la evaluación

Al momento de que uno hace una evaluación puede provocar enfrentamiento, porque cada parte trata de convencer a la otra de que su punto de vista es más correcto.

Suele ser emocional, pues el papel del jefe requiere una perspectiva crítica, mientras que el deseo del empleado de salvar su imagen lo impulsa con facilidad a adoptar una actitud defensiva.

Sistemas de incentivos económicos

La idea central de estos sistemas es inducir un alto nivel de desempeño individual, grupal u organizacional al hacer que el salario de un empleado dependa de una o más de esas dimensiones.

Naturaleza de las atribuciones

La atribución es el proceso por el cual las personas interpretan y asignan causas a su propia conducta y a la ajena. Como las atribuciones son evaluaciones subjetivas, por lo que afectan la elección de explicaciones.

Sistemas de incentivos económicos

La idea básica de estos sistemas es inducir un alto nivel de desempeño individual, grupal u organizacional al hacer que el salario de un empleado dependa de una o más de esas dimensiones.

Efecto Pigmalión

Las expectativas de un jefe sobre un empleado harán que lo trate de manera diferente, y que el empleado responderá en una forma que confirmará las expectativas iniciales.

Efecto Galatea

Al tiempo que desalientan la atribución del empleado de que el fracaso tiene su origen en la dificultad de la tarea o la mala suerte. Este proceso psicológico se conoce como efecto Galatea, pues las altas expectativas por parte de los empleados generan un alto desempeño.

Sistemas de incentivos económicos

La idea básica de estos sistemas es inducir un alto nivel de desempeño individual, grupal