Marta alles cap 4

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Ante la compra-venta de empresas: normalmente al comprar una empresa se evalúan los activos, y no precisamente el management de la misma. Para esto las evaluaciones por competencias que le interesan al comprador es un elemento diferenciador sobre el valor del negocio.

Planes de carrera y sucesión: combinar requerimientos de conocimientos y competencias para el puesto a ocupar.

Formación: se sugieren 3 vias para llevarlo adelante: autodesarrollo, entrenamiento experto y codesarrollo (se ven en otros capítulos). Si no se sabe que competencias tiene el personal y cuales no, es imposible desarrollarlos.

Desarrollo de personas: desarrollar a los RRHH según las competencias de la organización para así alcanzar la misión y visión.

- Guia de desarrollo de competencias: serie de actividades que permiten el desarrollo de competencias en función de los gustos y preferencias de cada una. Hay algunas para dentro del trabajo y otras para fuera del trabajo.

- Codesarrollo: actividades diseñadas para el desarrollo de competencias mediante el “formador de formadores”.

- Jefe-entrenador: capacidad de ser un entrenador de sus empleados.

Evaluación de desempeño: para que sea exitoso es necesario tener la descripción de puestos por competencias. Lo otro necesario es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar.

- Evaluación 360º: serie de personas evalúan a los otros mediante una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores deben ser comportamientos observables en el desarrollo diario de la práctica profesional.

Compensaciones: compensar por competencias significa implementar sistemas de remuneración variable.

Plan de jóvenes profesionales: jóvenes que deben tener competencias que la empresa elija para su futuro como organización, si se desea que de ellos salgan los próximos conductores.

Reflexiones finales sobre el modelo por competencias:

Gestión de competencias se aplica a:

Organizaciones de todo tipo, no es cierto que es solo aplicable para grandes organizaciones, solo se requiere que la máxima conducción este comprometida, se pueden diseñar modelos adaptados.

Principales errores al implementar el modelo:

Modelos definidos sin el compromiso de la dirección general, modelos copiados a otras organizaciones, puesta en marcha a partir de definiciones estándar de competencias sin adaptación de cultura y estrategia de la organización, falta de entrenamiento, mala comunicación en la organización.

Principales problemas después de implantar el modelo:

Hay que saber tomar decisiones sobre las personas con grandes brechas asignándoles otras funciones, dificultades en le evaluación de desempeño, pobres acciones para el desarrollo de competencias, entrenamiento de tipo continuo, se baja la guardia y se hacen excepciones que no son buenas.

¿Falla el modelo?

No si el diseño es el correcto, no si se implemente a partir de la dirección general, no si se comunica correctamente con toda la organización, no si se capacita al cliente interno.