ADMINISTRACIÓN DE VENTAS DE MARK W. JOHNSTON CAPITULO II

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Entablar relaciones de largo plazo con los clientes.

1. Esto implica evaluar el valor del cliente y centrarse en clientes de alta prioridad.

Crear estructuras organizacionales de ventas más ágiles y adaptables a las necesidades de

2.Distintos grupos de clientes.

En el recuadro Liderazgo 2.1 se menciona que, al ofrecer una visión y procesos claros, la “nueva IBM” ha liberado a su organización de ventas mundial para que se vuelva más flexible.

Obtener un compromiso mayor hacia el empleo por parte de los vendedores.

3. Este principio se logra al retirar las barreras funcionales dentro de la organización y al aprovechar la experiencia de equipo.

Transformar el estilo de administración de ventas, de dar órdenes a dar orientación.

4. Es decir, los gerentes de ventas de hoy en día deben crear un ambiente que permita a los vendedores usar su talento y capacidad para asegurar, construir y conservar relaciones con clientes rentables. Si bien el punto 3 refleja que antes la estructura organizacional era un muro que impedía el éxito del vendedor, el punto 4 reconoce que los propios gerentes de ventas a menudo son también cau-santes de bloquear las relaciones de venta fructíferas. Para que cambien las ventas, la adminis-tración de los vendedores también debe cambiar.

Aprovechar la tecnología disponible para el éxito en las ventas.

5. Sin duda, los vendedores ac-tuales cuentan con más herramientas tecnológicas que nunca. Las organizaciones de ventas que empleen mejor la tecnología tendrán una mejor ventaja competitiva respecto de las demás.

Integrar mejor la evaluación de desempeño del vendedor.

6. Una verdadera debilidad de muchas organizaciones de ventas en el pasado era su manera de evaluar y al final recompensar a sus vendedores. El desplazamiento de la venta por transacciones a la venta por relaciones, junto con la utilización de equipos de ventas y un estilo más orientador de administrar, requiere replantear la evaluación de desempeño y el proceso de recompensas para las organizaciones de ventas. En los capítulos 12 y 13 se analizará este tema crucial en el contexto del desarrollo de un sistema de administración de desempeño funcional que incorpora todas las actividades y resultados perti-nentes de los empleos de ventas actuales.

1.-PANORAMA DE LAS VENTAS COMO CARRERA

Es difícil reclutar y conservar a buenos vendedores. Una razón es que muchos estudiantes universi-tarios albergan comportamientos un poco negativos hacia las ventas como carrera potencial, como resultado de estereotipos basados en estilos anticuados de ventas, según los cuales los vendedores empleaban técnicas de “ventas duras” para hacer que los compradores adquiriesen productos que en realidad no necesitaban.El estilo antiguo de vender se representa en varios íconos de los medios estadounidenses (una obra de teatro, un programa de televisión y dos películas clásicas, principalmente). En su obra, ganadora de un premio Pulitzer, Death of a Salesman , Arthur Miller inmortalizó el antiguo estilo de vender con el protagonista, Willie Loman. El pobre Willie sale en prolongados viajes de tra- bajo cada semana, regresa cansado y descorazonado, y trabaja a sus clientes “con una sonrisa y una boleada de zapatos”. En su ausencia, su familia se desmorona; su autoestima toca fondo, sus clientes lo abandonan a un ritmo alarmante y parece que no hay ninguna solución para Willie. Esta patética y desmoralizadora imagen de las ventas, si bien resulta correcta en el contexto de la liber-tad dramática, se graba en la memoria de cada chico que lee o actúa en esa obra durante sus años escolares