¿Cómo describiría el sistema usado por Lincoln para lidiar con su organización y para motivar a sus empleados?

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En estas reuniones, trabajadores y ejecutivos discuten y buscan soluciones a problemas internos de la compañía, algo para lo que el equipo administrativo debajo de Willis e Irrgang debería estar preparado. De hecho, delegar esta tarea a ellos aumentaría su relación con la compañía y disminuiría la sensación en los empleados de que, pese a las instancias de discusión, los dos hombres de más arriba terminaban tomando todas las decisiones.

5. ¿Cuán aplicable es el sistema de motivación de Lincoln a otras empresas y situaciones? ¿Por qué no hay más compañías operando como Lincoln?

Si bien el sistema de incentivos económicos permitió a la compañía generar un clima laboral amigable y fuertes vínculos de colaboración de los empleados, que impulsó una expansión tanto en la cuota de mercado de la compañía como la salida de importantes competidores -por ejemplo General Electric- de la industria, la singularidad de la estrategia corporativa de Lincoln es inusual y poco aplicable en ciertos aspectos a muchas empresas. Principalmente porque la filosofía de su modelo de gestión se basa en un sistema de competencias y alta exigencia en toda la cadena productiva y administrativa de la compañía, el desarrollo de un trabajo colaborativo trabajador-empresa ausente de sindicatos, la igualdad de relaciones y beneficios entre la dirección y los trabajadores, lo cual encadena una serie de políticas muy distintas al común de la industria.

El modelo de gestión de Lincoln no es de fácil réplica por otras compañías entre otros aspectos por:

- Beneficios compartidos: las utilidades eran compartidas con los empleados, los cuales eran recompensados generosamente por su productividad y contribución individual a la eficiencia de la empresa a través de bonificaciones de fin de año. En 1974, estas bonificaciones alcanzaron la cifra de 24 millones de dólares.

- Igualdad de trato: el principal activo de la compañía eran sus trabajadores. Sobre este pilar la compañía basaba gran parte de su eficiencia, progreso y éxito. Esta política promovía relaciones de igualdad entre la empresa y sus trabajadores, lo cual impulsaba un clima laboral amistoso y familiar y una gestión de mano de obra que promovía estabilidad laboral y como consecuencia una baja tasa de rotación. Hacia 1975, cerca del 62% de los empleados contaba entre 6 a 51 años de servicio.

- Sindicatos: la ausencia de sindicatos en la compañía otorgaba gran flexibilidad para decidir lo que podría llevarse a cabo en una estación de trabajo o para que un mismo trabajador hiciera múltiples tareas cuando esto era necesario, con lo cual los procesos productivos podían realizarse con mayor celeridad y velocidad de cambios sin afectar detenciones o pérdidas de rentabilidad.

- Política de accionistas: de acuerdo a la visión de James F. Lincoln, los accionistas no contribuyen a la eficiencia, y por ello Lincoln distribuía sus utilidades y acciones entre los trabajadores y la dirección. Esta política de control de la compañía era contraria al común de toda la industria de aquel época, en el cual las empresas estaban bajo el control de accionistas que solo buscaban grandes dividendos. En 1975 el 80% de las acciones de Lincoln estaba repartida entre trabajadores y fundadores.

6. ¿Está Lincoln adelante o atrás de la actuales buenas prácticas de administración?

En muchos aspectos, Lincoln se estaba adelantado a prácticas de administración en aspectos que hoy día comienzan a ser un común denominador en la gestión estratégica de las empresas como:

- Promoción de un buen clima laboral, que aporta hacia una mayor productividad y entorno amigable, generando un sentido de pertenencia, y un interés en pertenecer a la compañía que permite captar talento sin esfuerzo.

- Igualdad de trato, que elimina barreras de distancias artificiales y promueve prácticas de comunicación abierta y participativa entre la dirección y los trabajadores.

- Inclusión de los trabajadores en la revisión de las políticas corporativas, lo cual genera mayor interés en proponer mejoras de eficiencia, acciones correctivas y colaboración entre distintos departamentos.

- Promoción y recompensas, oportunidad de avanzar laboralmente en función de méritos propios, interés por las utilidades, eficiencia y productividad de la compañía al recibir incentivos como bonos y participación accionaria.

En otros aspectos se podría argumentar que las prácticas de administración generaban impactos negativos en la dirección y viabilidad de la compañía:

- Estructura vertical de la organización, donde la dirección de la empresa está controlada por dos mandos que intervienen en decisiones pequeñas, con poca delegación de actividades y un flujo de información muy autoritario.

- Incentivos por productividad, que pueden generar conflictos de interés entre áreas sin coordinación y colaboración, exceso de individualismo privilegiando los intereses personales sobre los colectivos, mayor exposición a accidentes por menor tiempo de descanso o velocidad de trabajo.

- Alta productividad. El éxito basado principalmente en el capital humano, con baja inversión en tecnología en el proceso de fabricación llevará a una pérdida de vida útil más temprana del capital humano. Se pierde competitividad por altos costos de beneficios a los empleados.

- Duplicidad de funciones, que extiende responsabilidades y puede generar ambientes de estrés laboral y sobre exigencia.

- Baja inversión tecnológica, genera dependencia de las capacidades humanas en procesos de gran volumen de información que restan precisión, orden, mayor control y generan pérdidas de rentabilidad por desinformación.

7. ¿A usted le gustaría trabajar en un ambiente como el de Lincoln?

Lincoln Electric Company ha tenido un éxito económico positivo debido a su buena implementación de jerarquía y manejo de sistemas de administración. Sin embargo, no nos gustaría trabajar en un ambiente como el de esta compañía.

Lincoln tiene un buen plan de compensación para sus trabajadores que se basa en tres puntos: pago por pieza producida, pago de bono (que puede hasta superar el pago anual del trabajador) y un contrato de por vida luego de dos años de permanencia en la compañía. El problema es que los trabajadores están tan enfocados en los incentivos explícitos que podría afectar negativamente la coordinación y su vida familiar. Dentro de la empresa, existen trabajadores con más de seis años en la compañía como John