LA TAREA MAS BASICA DE LOS LIDERES CORPORATIVOS ES LIBERAR EL ESPIRITU HUMANO

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Un problema con este enfoque es que la gestión de sus suposiciones acerca de la imprevisibilidad y la patología de la conducta humana se convirtieron en profecías autocumplidas. Los sistemas que aseguraban el control y la conformidad también inhiben la creatividad e iniciativa. Despojado de la individualidad, la gente a menudo participan en los mismos comportamientos que el sistema había sido diseñado para controlar. A lo sumo, la cultura de la organización resultante creció pasiva; con divertida resignación, empleados implementan iniciativas dirigida por las empresas que sabían que sería un fracaso. En el peor, el medio ambiente muy controlado desencadenó el antagonismo e incluso la subversión; la gente de profundidad en la organización encontraron la manera de socavar el sistema que los constreñido.

Por ejemplo, a finales de la década de 1980, Paul Lego, entonces presidente de Westinghouse Electric Corporation, se jactaba de la fortuna que la empresa tenía "el sistema de planificación estratégica más sofisticado en los Estados Unidos ... que nos permite cartera de planta en un micro base ". Los gerentes que ejecutan cartera de negocios, sin embargo, pronto comenzó a pasar gran parte de su tiempo simplemente para justificar la supervivencia de sus unidades. Se extendían proyecciones, estimaciones infladas, y disfrazados de datos, a veces con resultados desastrosos. Con el tiempo, los malos préstamos y las malas decisiones de inversión a la superficie, y las pérdidas y ganancias resultantes cuestan Westinghouse $ 5 mil millones.

Ejecutivos de Westinghouse habían permitido que sus sistemas de gestión de impedir en lugar de relaciones de apoyo con los de abajo en la organización. La generación y transmisión de informes consolidados y con formato reemplazados comunicación directa de las personas que representan a sus propias ideas, análisis y propuestas. Y la oportunidad de discutir las propuestas se perdió en las presentaciones rituales y las revisiones de los datos. Un gerente comparó la comunicación basada en los sistemas de un puente de cuerda estrecha e inestable en bucle a través de la información y la ampliación de vacío de conocimiento que separaba a los altos ejecutivos de los gerentes de primera línea.

la comunicación basada en los sistemas es un puente de cuerda inestable a través de la brecha de conocimiento que separa a los ejecutivos de los empleados.

En nuestro estudio de 20 grandes empresas que han evitado una o navegado con éxito estas dificultades, encontramos gerentes de alto nivel que han sido capaces de volver a conectar con la gente en sus organizaciones. Su objetivo era reforzar el puente de cuerda de la comunicación basada en los sistemas con las vigas de acero de contacto personal frecuente. Buscaban no sólo para mejorar la comunicación, sino también para estimular aquellos que se sentían alienados bajo el enfoque de gestión de sistemas dominados.

Percy Barnevik, CEO y presidente de ABB Asea Brown Boveri, con frecuencia desafía a su equipo de gestión para aprovechar más de los talentos de su gente. "Nuestras organizaciones se construyen de modo que la mayoría de nuestros empleados se les pide que utilice sólo el 5 % al 10 % de su capacidad en el trabajo", dice. "Es sólo cuando esas mismas personas van a casa que puedan participar el otro 90 % a 95 % : para ejecutar sus hogares, llevar una tropa de Boy Scouts, o construir una casa de verano. Tenemos que ser capaces de reconocer y emplear esa capacidad sin explotar que cada individuo lleva a trabajar todos los días ".

Líderes como Barnevik están empezando a articular el desafío de la gestión en cuanto a la participación de los únicos conocimientos, habilidades y capacidades de cada miembro de la organización. Ellos están cuestionando los supuestos del taylorismo que alentaron el uso de los sistemas y políticas para forzar a los individuos en un molde corporativo y en cambio se desarrollan una filosofía de gestión basado en un enfoque más personalizado que fomenta una diversidad de puntos de vista y permite a los empleados para desarrollar sus propias ideas. Con la construcción de organizaciones que reflejan las capacidades de sus miembros, los gerentes están tratando de intercambiar el hombre de la organización para lo que llamamos "la corporación individualizada."

Ese cambio es parte de una nueva definición más amplia del papel de la alta dirección que resulta de la necesidad de sustituir la doctrina-estructura-sistemas obsoletos de estrategia con una filosofía de liderazgo construido a propósito, los procesos y las personas. El cambio de los sistemas-conducida a la gestión orientada a las personas es fundamental, porque sólo entonces pueden los gerentes de nivel superior ampliar sus funciones como hemos argumentado que debe: desde la definición de la estrategia para la construcción de objeto social y de la elaboración de la estructura para el desarrollo de procesos de la organización.

La creación de una empresa individual no significa despojar a la organización de todos sus sistemas formales, políticas y procedimientos. Se requiere la redefinición de ellos para que apoyen en lugar de subvertir la capacidad de la alta dirección para centrarse en las personas de la organización. La alta dirección puede:

- reducir su dependencia de los sistemas de planificación estratégica al influir en la dirección de la organización a través del desarrollo y despliegue de personal clave;

- aligerar la carga de los sistemas de control mediante el desarrollo de valores personales y las relaciones interpersonales que fomentan el autocontrol; y

- sustituir gran parte de su dependencia de los sistemas de información mediante el desarrollo de las comunicaciones personales con los que tienen acceso a la inteligencia y la experiencia vital.

Definición de dirección mediante la implementación de personas clave

Las formas en que la alta dirección de 3M y Norton en forma de dirección estratégica contraste llamativo. El sistema de planificación y previsión de que Norton había desarrollado en sus primeros años permitió a los propietarios-administradores para controlar la dirección estratégica de la empresa a través de las decisiones de inversión a nivel corporativo. Todavía en 1956, todos los créditos de capital de más de $ 1.000 aún se requiere la aprobación del directorio. Y, cuando los ejecutivos profesionales comenzaron a reemplazar a la gestión de la familia a finales de 1960, que empujó la tradición de la basada en los sistemas, dirección y control de arriba hacia abajo a niveles aún más altos.

Por el contrario,