PROYECTO INTEGRADOR SIX SIGMA.

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Seis pasos para definir los requisitos de cliente

1. Identificar la situación del resultado o del servicio

¿Requisito para qué?, para apoyarse mejor puede utilizar las instrucciones de servicio o resultado para ayudar a especificar el por qué del requisito.

2. Identificar el cliente o el segmento de cliente

¿Quién recibirá el producto o servicio que proporciona el proceso?

3. Revisar los datos disponibles sobre las necesidades de cliente, reclamaciones, comentarios, encuestas etc.

Para poder cuantificar estos factores utiliza estos factores. Realiza una encuesta a sus clientes para poder conocer los gustos y que es importante para los clientes.

4. Realizar un borrador de la declaración del requisito.

¿Qué pistas o qué factores observables nos indicarán que estamos consiguiendo este requisito?

¿Seremos capaces de observar y/o medir objetivamente ese factor?

5. Validar el requisito

¿Describe exactamente esta declaración lo que el cliente quiere en realidad?

6. Refinar y revisar la declaración del requisito

Cuando existe una diferencia entre lo que los clientes quieren y lo que usted les entrega, lo más apropiado es negociar un requisito que sea realizable.

Analizar y priorizar los requisitos del cliente

Es importante analizar continentemente que es lo que le satisface al cliente, los requisitos que lo satisfacen varían con el tiempo, así que puede que cambie y nosotros no nos debemos cuenta.

Una aproximación a la priorización de los requisitos de cliente es el análisis de Kano, el cual consiste en resaltar la importancia de dividir los requisitos de cliente en tres categorías.

Las categorías que menciona son: insatisfactorios o requisitos básicos, que son aquellos que deben estar para cumplir las mínimas expectativas de los clientes; satisfactores o requisitos variables, estos son aquellos que le dan un valor agregado al producto o servicio, de los cuáles si obtiene más, mejor será para el cliente; encantadores o requisitos latentes, estos son aquellos que el cliente no espera porque van más allá de lo que puede imaginar. Estos requisitos se deben convertir en métricas que la empresa utilice para poder establecer si estos están siendo cumplidos o no. Con base a estos se debe prestar atención a los requisitos de servicio y de resultado y además en qué estos estén claramente redactados, y no se debe dejar de preguntar al cliente cuáles son sus expectativas, ni esperar que estas expectativas sean siempre las mismas ni mucho menos dejar de medir su cumplimiento.

El tercer paso de definir es identificar y documentar el proceso, para ello se debe hacer un diagrama de flujo de alto nivel eligiendo un método para dibujarlo; en este deben ser representados los elementos de entrada, proceso y salida. Cuando en la salida se agregan los requisitos clave el diagrama se denomina “SIPOC+R”.

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LO QUE DEBE Y LO QUE NO DEBE HACER EN UN DIAGRAMA SIPOC

Se debe de ser muy claro sobre donde empieza y termina el proceso, se debe de involucrar a todo el equipo en el desarrollo del mapa SIPOC; no se debe ser demasiado ambicioso al establecer los límites del proceso que está estudiando y entrar en muchos detalles en esta etapa.

Una vez realizado el mapa SIPOC nos debemos de concentrar en encontrar las causas de los síntomas reflejados en la declaración del problema. Los miembros del equipo deben tratar de adivinar, de forma razonada, cuál de las etapas es la que merece la pena investigar a detalle. Para hacer más ágil el análisis solo se debe tomar en cuenta los datos recabados y así poder confirmar o descargar las teorías iniciales.

El principal trabajo en este punto es identificar qué áreas contribuyen al problema y que parte del proceso podemos medir su funcionamiento de forma efectiva.

Terminar el proceso definir

Para terminar el proceso definir quedan tres pasos finales para completar la etapa:

1.- Actualice su storyboard

Storyboard es una potente herramienta de comunicación para el equipo. Este puede contener la siguiente información:

· Nombre y cargo de los miembros de equipo

· El cuadro del proyecto original con declaración del problema y el objetivo.

· Una lista de requisitos de clientes medibles

· Un mapa SIPOC de alto nivel

· Una lista de las métricas existentes en el proceso.

2.- Prepárese para la revisión.

El objetivo de la revisión es que el champion, el patrocinador, el consejo directivo o cualquier otro estamento de la dirección pueda comprobar el avance del equipo y dar su aprobación formal para que pasen a la siguiente fase. Esta revisión se llama tollgate porque el equipo debe atravesar esta puerta para poder continuar su camino.

La revisión de esta etapa suele crear nerviosismo en las personas por los que se dan estos consejos para evitarlo:

· Involucre a todos los miembros del equipo en la preparación y en la presentación.

· Céntrese en lo esencial

· Haga que los revisores tengan clara su decisión

· Realice un ensayo

3.- Revise su avance

La esencia de la mejora continua es revisar lo que hemos hecho, compararlo con lo que creíamos que sucedería y realizar los ajustes que deriven de ello.

Herramientas para “Definir”

A) La dirección del equipo

El equipo necesita tener muy claro lo que se espera de él cómo impactará