Resumen capitulo 4 administración en ventas.

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Otra interrogante que debe contestarse al diseñar la estructura vertical de una organización de ventas es cuantas facultades debe tener cada administrador de la jerarquía administrativa de ventas, particularmente en relación con contrata, despedir y evaluar a los subordinados. Por regla general, mientras mayor sea la importancia de estas decisiones para la empresa, mas alto será el nivel de los administradores que deban tomarlas.

Iniciar una fuerza de ventas a partir de cero requiere que el gerente de ventas tenga gran experiencia y habilidades de liderazgo, así como un alto grado de preparación. Esta puede ser una de las asignaciones más gratificantes de una carrera y brinda la oportunidad de aprovechar el conocimiento de las mejores prácticas para evitar trampas y creas una organización de alto rendimiento.

Muchas organizaciones de ventas grandes emplean a un cuerpo administrativo, además de sus administradores de line. Estos ejecutivos del cuerpo administrativo se encargan de una gama limitada de actividades específicas, pero no tienen la misma responsabilidad sobre las operaciones ni la autoridad que los agentes en línea. Por lo general, los ejecutivos del cuerpo administrativo realizan tareas que requieren conocimientos especializados o capacidades que el gerente de ventas promedio no tiene tiempo de desarrollar. También suelen ayudar a recabar y a analizar la información que los administradores de línea necesitan para tomar decisiones. En consecuencia, por lo tanto, las funciones más comunes que desempeñan los especialistas del cuerpo administrativo en la organización de ventas son el reclutamiento, la capacitación y el análisis de las ventas.

Muchas conclusiones anteriores respeto de los ámbitos adecuados de control y las responsabilidades administrativas de los gerentes de ventas se deben hacer tomando en consideración que la estructura vertical de las organizaciones de ventas está sujeta a cambios en el futuro, debido efecto de las nuevas tecnologías. El uso de las tecnologías ha evolucionado desde elementos que refuerzan la productividad.

No Todos los clientes son iguales. Casi todos los ejecutivos estarían de acuerdo en que los mejores clientes son los que producen las mayores ganancias para su empresa, pero sus fuerzas de ventas no siempre son se comportan en concordancia con ello. Si les dejas elegir por sí mismos, los vendedores catalogan a sus mejores clientes con base diferente criterios: tamaño, facilidad de acceso simpatía, conveniencia geográfica, mezcla de productos, familiaridad, etc. En realidad, los vendedores no siempre dedican valioso tiempo con sus clientes rentables.

Las fuerzas de ventas de clase mundial abordan esta cuestión al dirigir a sus vendedores hacia los clientes correctos. Mediante procesos de planeación contable, supervisión general o medios semejantes, las empresas guían a sus fuerzas de ventas a los clientes que desean, y después recopilan información para valorar su acatamiento. Tan solo con administrar los esfuerzos de sus vendedores, una empresa logra mucho en sus metas de asignar y aprovechar mejor sus recursos.

Si bien muchas compañías utilizan la división y la especialización del trabajo en el diseño de sus organizaciones de ventas, en ocasiones pasan por alto una consideración básica para el buen diseño: hay que organizar las actividades y no a las personas. Es decir, las actividades deben asignarse a los puestos que existen en las organizaciones de ventas, sin tomar en cuenta los talentos o las preferencias de los empleados.

Tras diseñar la estructura ideal de organización, se capacita a las personas o, si es necesario, se reclutan para que ocupen los puestos de esa estructura. Con el tiempo, quienes están en los puestos bajos tendrán la experiencia y la capacitación necesarias que les permitan ascender a puestos más altos.