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SAM´S Club

El concepto del formato de Sam’s Club era vender mercancía con márgenes de utilidad muy pequeños, de modo que fuera posible ofrecer precios bajos a los miembros. La misión de Sam’s Club era “simplemente conseguir que los miembros ahorraran ofreciéndoles mercancía atractiva de calidad y una experiencia superior al comprar, todo ello con gran valor”.

Los locales medían entre 71 mil y 190 mil pies cuadrados (de casi 6 600 metros cuadros a más de 17 500), con un tamaño promedio de unos 133 mil pies cuadrados (poco más de 12 300 metros cuadrados). Todos los almacenes tenían pisos de concreto, escasas decoraciones y los bienes eran exhibidos en tarimas, anaqueles rústicos de madera o percheros. (Thompson C-53)

En cuanto a productos de “búsqueda del tesoro, SAM´S no contaba con gran cantidad ni variedad ni precios competitivos. En cuanto a los otros artículos ofrecía similar a Costco, alrededor de 4 mil.

En cuanto a las membrecías, los miembros pagaban una cuota de 35 dólares por la tarjeta del miembro titular y una adicional para su cónyuge sin costo alguno. Los negocios miembro podían incluir hasta ocho asociados del negocio por 35 dólares cada uno y podían comprar membrecías para los empleados a 30 dólares por membrecía, si había entre 50 y 999 empleados, y de 25 dólares para mil empleados o más. La cuota anual de la membrecía para un miembro Advantage (individual) era 40 dólares, inclusive una tarjeta para su cónyuge. La membrecía Premium Plus de Sam’s Club costaba 100 dólares e incluía varios beneficios y servicios adicionales, entre ellos seguro de salud; procesamiento de tarjeta de crédito para el comercio; operación de sitio web; servicios personales y financieros; y un programa de seguro para autos, barcos y vehículos recreativos. (Thompson C-56)

Los miembros podían pagar la mercancía de distintas maneras, inclusive con tarjetas de débito, ciertas tarjetas de crédito y una tarjeta de crédito Discover (Thompson C-56)

BJ’S WHOLESALE

A igual que Costco y Sam’s, BJ’s vendía mercancía con nombres de marca de gran calidad a precios significativamente más bajos que los de supermercados, Sin embargo, BJ’s formuló una estrategia y modelo de operación que, en opinión de su administración, diferenciaba a esta compañía de sus dos grandes competidores:

Se concentraba en los miembros de su Círculo Interior (individuales) con estrategias de comercialización de mercancía que subrayaban una experiencia de compras agradable para el cliente en varios sentidos:

BJ’s llevaba una variedad de productos más amplia que Sam’s Club y Costco, compuesta por unos siete mil artículos.

Para facilitar las compras y aumentar su eficiencia para los miembros, BJ’s tenía marcadores en los pasillos, cajas rápidas a la salida, cajas de autoservicio, y auxiliares para las ventas en videos de bajo costo.

Las tiendas estaban abiertas más horas que las de Costco y Sam’s; el horario de operación típico era de 9:00 a.m. a 7:00 p.m. de lunes a viernes y de 9:00 a.m. a 6:00 p.m. los sábados y los domingos.

BJ’s vendía muchos artículos por volumen, pero ofrecía algunos paquetes más pequeños que eran más fáciles de llevar y almacenar en casa.

En algunas variedades de productos, BJ’s tenía tres categorías de precios para que eligieran los miembros: buenos, de medio lujo y de lujo (Thompson C-56-C-57)

La compañía cobraba 45 dólares al año por una membresía primaria de Inner Circle (para individuos y hogares), que incluía una membresía adicional gratis; los miembros de la misma casa podían comprar más membresías adicionales por 20 dólares cada una. La membresía de un negocio también costaba 45 dólares al año, y ésta incluía una membresía adicional gratis así como la posibilidad de comprar más membresías adicionales por 20 dólares. Desde 2003, BJ’s ofrecía un programa de Premios para los miembros dirigido a los que compraban grandes volúmenes con frecuencia, el cual implicaba una rebaja de 2% (Thompson C-58)

BJ’s era el único club de almacenes que aceptaba las tarjetas MasterCard, Visa, Discover y American Express en todas sus tiendas; los miembros también podían pagar sus compras con efectivo, cheque o tarjeta de débito. BJ’s aceptaba devoluciones de casi toda su mercancía en un plazo de 30 días a partir de la fecha de compra. (Thompson C-58)

BJ’s Wholesale aumentó la conciencia de los clientes respecto de la existencia de sus clubes primordialmente por medio de una serie de relaciones públicas y actividades de participación en la comunidad, programas de marketing para los clubes recién abiertos, comunicación vía redes sociales y una publicación llamada BJ’s Journal, que enviaba a sus miembros durante todo el año. En la temporada navideña, BJ’s colocaba publicidad en radio y televisión y una parte de ella se financiaba por los proveedores. (Thompson C-58-C-59)

Problemas

De acuerdo a los hechos revisados, se puede concluir que el líder en este tipo de negocio es Costco, sin embargo, es su estrategia la mejor?

En problema a revisar es si la estrategia y modelo de negocio actual que tiene Costco es la mejor y sustentable para seguir liderando en el segmento.

Soluciones

Para tomar una solución ante el problema mencionado, primero se detectaron las áreas de oportunidad de Costco. Para esta actividad se utilizo el modelo de Gurleys (Gurley´s test) el cual ejemplifica una comparación de los modelos de negocio de las empresas mencionadas.

Comparación de modelo de negocio, Gurleys test

Key Partners COSTCO 10 SAM´S 10 BJ´S 10

Key Activities COSTCO 10 SAM´S 9 BJ´S 10

Value Propositions COSTCO 10 SAM´S 9 BJ´S 10

Relationships COSTCO 10 SAM´S 10 BJ´S 10

Customer segments COSTCO 10 SAM´S 10 BJ´S 10

Key Resources COSTCO 10 SAM´S 10 BJ´S 9

Channels COSTCO 10 SAM´S 9 BJ´S 10

Cost structure COSTCO 9 SAM´S 10 BJ´S 10

Revenue streams COSTCO