Cysco Systems

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En 1988, Valentine contrató a John Morgridge como director general. Morgridge, un experimentado Ejecutivo del sector informático que había trabajado en sistemas de red, computadoras de Stratus y Honeywell, inmediatamente comenzó a construir un equipo de gestión profesional.

1 Informe de McKinsey de 1997 en la industria de la computación, pp. 1 – 55.

2 OneSource, febrero de 2001.

3 Nortel adquirió Bay Networks en junio de 1998 para $ 9,1 billones en la acción. Al tiempo, Nortel tenía ingresos anuales de $ 15,4 billones y un valor de mercado de $ 28 billones, comparado con ingresos anuales de Cisco de $ 6,4 billones y un valor de mercado de $ 85 billones.

4 Don Valentine fue previamente el fuera presidente ejecutivo de la Junta Directiva de Cisco. Cisco mantiene a su Presidente de la Junta como director externo. A partir de 2005, John Morgridge servía como director exterior y Presidente de la Junta.

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Este equipo pronto se enfrentó con los fundadores, y después de la oferta pública inicial de Cisco en 1990, ambos fundadores vendieron todas sus acciones y dejaron la compañía. Algunos observadores sentían que esta salida temprana de los fundadores proveía un ambiente receptivo y sentaba las bases para una administración disciplinada, la cual, a su vez, le permitía a la empresa capitalizar oportunidades de mercado y crecimiento a un ritmo fenomenal sin hacer descarrilar su enfoque o perder el control.

Morgridge creyó que muchas empresas de Silicon Valley se descentralizaron demasiado rápido y no valoraron la probada habilidad de la funcional estructura organizativa a escala, sin necesidad de sacrificar el control durante los altos niveles de crecimiento. Por consiguiente, Morgridge mantuvo una organización funcional centralizada que todavía estaba a lugar para el año 2005. Mientras que el mercadeo de productos y la investigación y Desarrollo (I&D) fueron ahora descentralizados en tres "líneas de negocio" (empresas, pequeñas y medianas empresas y servicios); la fabricación, atención al cliente, finanzas, recursos humanos, tecnología de la información (IT) y organizaciones de ventas permanecían centralizadas. La única responsabilidad de los gerentes de ventas del país era vender los productos de los tres segmentos de mercado. Ellos no eran responsables de las actividades de ventas (por ejemplo, contabilidad, fabricación, etc.) dentro de un país o de una geografía. Había una creencia dentro de Cisco que la consistencia de la estrategia, objetivos, organización y gestión proporcionaba un beneficio de fuerte estabilización a una empresa de rápido crecimiento y rápido movimiento.

Estrategia de negocios de Cisco

Morgridge contrató a John Chambers en 1991 de Wang Laboratories5 y entregó las funciones de CEO a Chambers en 1995. Morgridge reflexiónó: : «Cuando Chambers se hizo cargo, Cisco nunca perdió el ritmo.»6 Chambers continuó ejecutando un plan que él creó conjuntamente con Ed Kozel (jefe técnico) y Morgridge en 1993. El plan consistía en cuatro elementos:7

1 Ensamblar una amplia línea de productos de Cisco puede servir como ventanilla de compras para redes empresariales . (La Gráfica 2 muestra cómo la información es enrutada a través de Internet, ésta también muestra los ingresos de Cisco y el mercado de acciones para diversos productos.)

2 Sistematizar adquisiciones como un proceso de negocio eficiente. Cisco ha realizado más de 70 adquisiciones y alianzas estratégicas claves desde 1993 para completar sus líneas de productos.

3. Estándares de software en todo el sector para establecer redes. Cisco concedió licencias IOS (Internetwork Operating System) a Alcatel, Ericcson, Northern Telecom, Compaq, Hewlett-Packard (HP), Bay Networks, 3Com, Microsoft, Intel y 12 empresas japonesas.

4 Escoger los socios estratégicos adecuados. Cisco trabajó con Microsoft para crear un estándar de industria para la seguridad en la red; con MCI para ofrecer servicios de Internet premium; y con caballos de fuerza a desarrollar y vender sistemas de computación corporativos basados en Internet con los productos HP y Cisco.

Chambers creyó que si él podía ejecutar con éxito este plan de cuatro puntos, Cisco sería el arquitecto principal y proveedor de tecnologías para la nueva infraestructura basada en Internet en el que la voz, datos y vídeo sería entregado a través de una red.

5 Chambers también había trabajado para IBM durante seis años.

6Geoff Baum, "CEO de Cisco: John Chambers," Forbes ASAP , 23 de febrero de 1998, p. 52.

7Brent Schlender, "Computing próxima superpotencia" Fortune , 12 de mayo de 1997, p. 88.

Chambers creía que suministrando las tuberías de redes de extremo a extremo, podíamos cambiar el funcionamiento entero de las industrias y compañías. Sólo ahora los negocios empezaban a darse cuenta de cuánto la red podía tocar a su gente, a los clientes y proveedores y cuánto la productividad y la rentabilidad podría mejorar si ellos se convierten en verdaderas compañías de redes. 8

Al final, el último foco de Chamber se centraba en el cliente, fue destacado por su directiva por las siguientes palabras "Dedicación para el éxito de los clientes" la cual era la insignia en cada uno de los trabajadores de Cisco.

Construyendo la Infraestructura de Tecnología de Información (IT) de Cisco

Cuando Peter Solvik se unió a Cisco en enero de 1993 como su nuevo CIO, Cisco era una compañía de $ 500 millones con una carrera financiera y sistemas de producción y de ingreso de pedidos tradicionales. Solvik, quien venía de Apple, llegó a la conclusión de que él tenía dos retos: en primer lugar, el Departamento de Tecnología de la información (TI) de Cisco era demasiado tradicional y seguirlo viendo como un centro de costos reportando a través del departamento de finanzas, o como un centro de informes de costos a través del Departamento de Finanzas, no era conveniente. Además, fue orientado muy internamente. Como resultado, la contribución potencial de TI fue mucho más perqueña que lo que podría ser, y Solvik creyó que esto tenía que cambiar. El Segundo reto de Solvik fue que los sistemas actuales de Cisco, no podían escalarse a fin de apoyar el crecimiento de Cisco, ni tampoco eran flexiblse ni lo suficientemente