DIRECCION Y COACHING DE REPRESENTANTES MEDICOS

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El mayor acercamiento a las necesidades de los clientes ha sido un primer paso de muchas empresas para crear elementos únicos que le puedan generar ventajas en el mercado. Sin embargo, el acercamiento ha encontrado su límite en la función de producción de las empresas que no es significativamente diferente entre competidores.

Incluso el acercamiento en esas condiciones ha resultado contraproducente en ramas altamente dinámicas en el desarrollo de nuevas tecnologías, como es el caso de la industria de la computación: al estar tan cerca del cliente, los proveedores de partes clave de una computadora, no tomaron en cuenta innovaciones que surgieron en segmentos inferiores del mercado, pero que en poco tiempo se convirtieron en el estándar de la industria, desplazándose a las empresas productoras de tecnología madura.

La respuesta de empresas líderes europeas, según el estudio realizado en 1995 entre 108 gerentes, ante ese desafío de generar ventajas competitivas en un contexto de globalización, era preparar su organización en dirección a una organización virtual, capaz de generar productos de calidad a bajo costo y adaptados a las necesidades del cliente.

Sin embargo, esto no parece ser el caso de las empresas en América Latina, que en el mejor de los casos están todavía en la fase previa de combinar bajos precios con calidad.

La virtualidad consiste en generar valor agregado a los clientes utilizando recursos más allá de la función estática de la producción. Recursos que no son controlados directamente por la gestión de la empresa, sino que son movilizados por los proveedores, los trabajadores, los departamentos de mercadotecnia e ingeniería, los institutos de investigación y los consumidores.

La organización incluye activamente parte de lo que antes constituía su entorno, es la estrategia de generar ventajas competitivas, construyendo redes de colaboración entre la manufactura y otras funciones del proceso.

El surgimiento de este nuevo tipo de organización empresarial obedece, según algunos analistas, a que ante la convergencia de las estrategias seguidas por las empresas en el mercado global, la arquitectura de la organización es la que da el carácter único y flexible a la empresa.

La arquitectura consiste en el conjunto de relaciones, tanto internas como externas, que la empresa ha desarrollado en sus actividades en el pasado. Esta red constituye una capacidad distintiva que es muy difícil de reproducir por sus competidores, convirtiéndose en una ventaja competitiva cuando es puesta activamente en operación e introducida como un bien el mercado. La posición competitiva, en esta visión, es el resultado de la inversión en las redes de contacto de la empresa.

Siguiendo esa línea estratégica, las empresas, en lugar de focalizarse en sus activos físicos y financieros, deberán poner más atención en aquellos elementos que no figuran en el estado de resultados: aspectos tecnológicos únicos, bases de conocimiento, formación y capacitación, experiencia, capacidades de innovación, conocimientos del mercado, programas expertos (expert – software), sistemas organizacionales de motivación, distribución de información, imágenes intangibles, relación de alianzas perdurables, etc.

En pocas palabras, deberán poner más énfasis en las competencias clave de la organización.

Desde esa perspectiva, las empresas deberían concentrarse en aquellas competencias clave donde puedan distinguirse de los competidores. Los gerentes dejan de ser gestores de activos físicos y de capital, para transformarse en gestores de procesos intelectuales que al final de cuentas son el activo de mayor valor en la empresa.

Un componente importante de la arquitectura interna de la empresa, es la competencia del factor humano, es decir, la contribución que son capaces de desarrollar las personas para alcanzar determinados objetivos.

La empresa tradicionalmente alcanzaba y buscaba aprovechar esa competencia en sólo algunas de sus dimensiones, generalmente la cantidad de esfuerzo realizado. La cantidad de esfuerzo es un factor relativamente fácil de controlar por la gerencia y de copiar por los competidores. No así la calidad y dirección del esfuerzo prestado, que son propios de la arquitectura de la organización, pero que no es algo que la gestión controla del todo y en la cual tiene que invertir para que se haga efectiva.

El esfuerzo desarrollado por la persona en la organización depende mucho de las reglas que se establecen, pero por lo regular están basadas en criterios difundidos y aceptados, con una fuerte dosis de tradición, que conforman el intercambio social del contrato de trabajo, que es el complemento de la parte económica.

En cuanto a la red externa de la empresa en el campo del desarrollo de la competencia humana, el sitio en que se encuentra la empresa tiene un papel estratégico, en particular a través de la calidad de la educación y formación de la fuerza de trabajo.

Se concluye que en relación a la estrategia de competitividad, el surgimiento de la competencia laboral tiene que ver con la necesidad de las empresas de encontrar las vías de diferenciación en el mercado global, ubicándose entre sus competencias clave, y que le distingue como organización, el desarrollo de la competencia humana.

1.2 Estrategia de mejora de productividad y competencia laboral

La combinación de objetivos a fin de mejorar la calidad y reducir costos y precios, ha llevado a que las empresas enfoquen su estrategia de productividad no solamente en el aspecto tecnológico, sino también e incluso con mayor énfasis, en la parte organizativa.

En la misma línea de pensamiento, hay analistas que plantean la presencia de un cambio fundamental en cuanto a la relación entre ciencia, tecnología, organización y competitividad, comparando los años setenta con los noventa.

Los años 60: relaciones lineales

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Los años 80 - 90: sinergia entre organización e innovación

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Postulan que en la pasado,