HEINEKEN-Creación de un mundo mejor

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Los mercados, esto también significa un sistema de gobierno que es más complejo ya veces desafiante en comparación con otros fabricantes de cerveza ". AB InBev y SABMiller, por comparación, operaban en 25 y 34 países respectivamente, ambos con una fuerte presencia en los mercados de Estados Unidos y Latinoamérica , Mientras que Carlsberg era un líder en Rusia. El principal competidor de HEINEKEN en África era SABMiller, operando sobre todo en el sureste, mientras que HEINEKEN se centró en África occidental y central. (Ver Anexo 7 para más detalles sobre los principales competidores de HEINEKEN). En cada uno de sus mercados, HEINEKEN también compitió con marcas locales. Director de Desarrollo Sostenible GlobalMichael Dickstein dijo: "La venta de cerveza es a menudo un negocio local. En muchos mercados nos encontramos al menos con uno o dos de los otros tres principales actores globales, pero también nos enfrentamos a la competencia de las marcas locales de los respectivos países, lo que puede ser bastante feroz. "Brewing a Better World-Los Seis Pilares de la Sostenibilidad Para la dirección de HEINEKEN , El pensamiento de sostenibilidad formaba parte del ADN de la empresa, o como Eusman lo llamaba, de la "sangre verde" de sus empleados. Impulsada por el respeto de su fundador por sus empleados y la comunidad, HEINEKEN había sido una de las primeras compañías holandesas en invertir en empleados Vivienda y pensiones, así como el desarrollo cultural de Ámsterdam. Las siguientes generaciones habían mantenido vivo el espíritu, dijo Vosmeer. "Ellos se preocupan por el negocio que aún lleva su nombre. Saben que ha existido en los últimos 150 años y quieren que esté allí para los próximos 150. "A lo largo de los años, las iniciativas corporativas y de los empleados impulsadas por las empresas y el medio ambiente habían proliferado hasta que HEINEKEN lanzó Brewing a Better Future en 2010 para reagrupar Bajo un paraguas. En 2014 el nombre cambió a Brewing a Better World. Dickstein dijo: "Se podría decir que es semántica, pero creemos que hace una gran diferencia. El futuro está lejos, usted está tentado a moverlo a mañana. Las iniciativas del programa se agruparon en cuatro pilares: "Energía / CO2", "Agua", "Suministro Sostenible" y "Consumo Responsable". Dos nuevos Se habían añadido pilares en el 2014: "Crecimiento comunitario / inclusivo" y "Salud y seguridad". Para los primeros cuatro pilares, HEINEKEN había fijado objetivos detallados para 2015 y metas más amplias para 2020, que se habían elaborado a través de reuniones con partes interesadas, gobiernos y HEINEKEN también estableció objetivos individuales y midió la participación de alrededor del 75% de sus gerentes de alto nivel en la sostenibilidad (véase el Anexo 8 para los pilares, los objetivos y el progreso). Como parte de su evaluación anual. La mayoría de los grandes competidores de HEINEKEN también tenían programas de sostenibilidad, aunque el énfasis podría ser diferente. Por ejemplo, SABMiller se centró en iniciativas de protección del agua, mientras que Carlsberg estaba más avanzada en soluciones de embalaje sostenible. Entre 2008 y 2013 por ejemplo, HEINEKEN había reducido las emisiones de dióxido de carbono de sus cervecerías en un 26% mediante el uso de más energía renovable. También desarrolló equipos de refrigeración más eficientes, como el refrigerador comercial iCOOL con un mejor aislamiento y menores emisiones de CO2 en los que los minoristas pudieran exhibir cerveza Heineken o el sistema de enfriamiento de cerveza David XL lanzado en 2012 que ya había ganado tres premios de organizaciones de sostenibilidad . (Para más información sobre estos dos productos, véase el Anexo 9). Al seleccionar nuevas iniciativas, HEINEKEN consideró el vínculo con el negocio principal de la compañía. Dickstein confirmó que las iniciativas tenían que ser más que simplemente oportunidades: "Realmente empujé a mi equipo a hacer este cambio mental. Nuestros esfuerzos de sostenibilidad deben ser buenos para el negocio y eventualmente deben conducir a oportunidades comerciales. "Nasard agregó,"

odavía creen que la sostenibilidad es costosa, pero toman el uso eficiente del agua y la energía, por ejemplo: se invierte primero, pero se ahorra dinero a largo plazo. "O'Neill dijo: El costo de cualquier inversión inicial tiene que ser equilibrado contra el Beneficios a largo plazo y ahorros. Si eso vale la pena, tenemos que hacerlo, ya que significa que el negocio finalmente pagará por él, y no el accionista o el cliente a través de precios más altos como la gente a veces temen. Todavía tiene debates internos sobre qué presupuesto para financiar las cosas, pero afortunadamente nuestra dirección arbitra sobre estos. Las únicas excepciones son algunas de nuestras inversiones más sociales a las cuales es más difícil aplicar esa pregunta de inversión / reembolso. Para éstas, la compañía se basó en el consejo de O'Neilland, el equipo de sostenibilidad, el compromiso de la compañía de largo plazo para reducir el abuso de alcohol , Y su valor fundamental de "Respeto". La gerencia de HEINEKEN creía que sus diversas asociaciones con actores externos de la sostenibilidad habían sido fundamentales para informar y avanzar en sus esfuerzos de sostenibilidad en el pasado. La innovación interna fue vista como otra área que podría impulsar los esfuerzos de sostenibilidad y el valor para la empresa y los clientes. Por ejemplo, los empleados de la sostenibilidad, el marketing y la ingeniería colaboraron en proyectos como botellas más ligeras, más fácilmente reciclables, que podrían rellenarse con más frecuencia. Un enfoque en el Sourcing sostenible El sourcing sostenible era un pilar importante del programa para HEINEKEN puesto que las materias primas agrícolas eran la base para su negocio. A medida que la demanda mundial de productos agrícolas siguió aumentando con el crecimiento de la población mundial, los fabricantes de cerveza necesitaban asegurarse de que su suministro fuera seguro, especialmente cuando se utilizaban granos que también podían utilizarse como alimento. HEINEKEN consideró que la agricultura responsable y el abastecimiento sostenible eran las claves para aumentar la productividad de manera sostenible, al mismo tiempo que contribuían a la reducción de la pobreza y la seguridad alimentaria. HEINEKEN compró sus materias primas como la cebada y el lúpulo a proveedores que en la mayoría de los casos no eran los propios agricultores, sino cooperativas y otros intermediarios. Entre el 80% y el 90% de la materia prima de la empresa fue comprada por su departamento de compras global, cuyos compradores coordinaron los contratos con