ANÁLISIS ETRATÉGICO DEL SECTOR FARMACÉUTICO

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consumidor final (hacia delante) y aquellas otras más alejadas y correspondientes a las primeras fases de la cadena de valor (hacia atrás), y el grado de autosuficiencia en su realización.

Teniendo en cuenta el primer criterio, es posible distinguir entre integración vertical hacia atrás o aguas arriba que se produce cuando la empresa adquiere la propiedad y el control de actividades que anteriormente realizaban los proveedores. Mientras que se considera integración vertical hacia adelante o aguas abajo cuando la empresa comienza a realizar actividades que anteriormente realizaba un cliente, pero ahora estará integrada en la cadena de valor interna (Ventura, 2008).

Asimismo, atendiendo al segundo criterio antes planteado, dentro de la integración vertical se puede distinguir entre una integración vertical parcial o total. Así, tomando como referencia dos fases del proceso productivo de A y B:

La integración vertical total se produce cuando todo lo que se realiza en A pasa a B y todas las necesidades de B provienen de A. Esto quiere decir que la empresa es autosuficiente entre esas dos actividades.

Y cuando se habla de integración vertical parcial es porque la empresa no es autosuficiente entre ambas fases, de manera que puede ser que una producción de A pase a B pero que B requiere mayor capacidad, y, por tanto, ha de recurrir al mercado, adquiriendo ésta un input externo. Pero, también existen ocasiones en que A produce más de lo que B requiere absorber, de modo que el exceso de actividad o excedente de A se oferta en el mercado; por tanto, en este último caso, se está produciendo una suerte de diversificación debido a que la empresa entra a competir con otros proveedores o empresas en una fase distinta de la cadena de valor. (Ventura, 2008; Grant y Jordan, 2012; Navas y Guerras, 2007).

En definitiva, al integrar nuevas actividades en su cadena de valor, ya sean actividades hacia atrás o hacia adelante, se está ante un caso especial de diversificación, si implica entrar a competir en un nuevo negocio (Navas y Guerras, 2007).

El grado de integración vertical que adopte una empresa es una variable continua que puede alcanzar valores más altos o más bajos y que pueden ser medidos y analizados en base a distintos criterios, entre los caben señalar (Hax y Majluf, 1991: 304-305):

“Según el valor añadido que genera la empresa en relación con su volumen de ventas. Una empresa estará más integrada que otra si añade más valor al producto que otra.

Según el ratio vertical que sirve para discriminar si una empresa está o no integrada verticalmente y, en la práctica, se suele confirmar cuando su valor supera el 70%.

Según el número de fases de ciclo productivo completo que realice la empresa.

Según el volumen de transferencias internas que se produzcan entre las distintas fases del ciclo productivo.

El grado y la forma de dominio de los activos asignados a las actividades productivas vinculadas con integración vertical“ (Hax y Majluf, 1991).

Una de las razones por las que se realiza la integración vertical es para la reducción de costes de manera que así se consiguen mejoras en la rentabilidad, y también se consigue así, una mejor posición estratégica.

Esta reducción de costes se lleva a cabo a través de la eliminación de costes de transacción, simplificación del proceso productivo, de un mejor aprovechamiento de los recursos que da lugar a economías de alcance, reducción de existencias y asunción del margen proveedores/clientes, este margen aumentará ya que al tener ahora actividades integradas en la cadena de valor que anteriormente no se tenían, se reducen costes (Navas y Guerras, 2007).

También se consigue una mejor posición estratégica gracias a factores como barreras que dificulten la entrada a nuevas empresas, de manera que tiene un efecto positivo sobre el sector en que opera la empresa, se tendrá una tecnología protegida, garantiza la salida de los productos al mercado e incluso puede permitir realizar una estrategia de diferenciación del producto (Navas y Guerras, 2007).

La estrategia corporativa abarca asimismo la expansión de los límites horizontales de la empresa a través de las estrategias de diversificación e internacionalización. El objetivo es abrir mercado con nuevas oportunidades de negocio. La clásica matriz de Ansoff de crecimiento corporativo refleja ambas estrategias (Ventura, 2008).

Figura 5: Matriz de crecimiento corporativo

Fuente: Ansoff (1968)

La diversificación tiene como objetivo abrirse camino hacia nuevos negocios, con lo que de esta manera se podrán aprovechar los recursos y capacidades que tiene una empresa y que pueden estar siendo infrautilizados. Otro de los objetivos que puede tener una empresa para diversificarse es reducir el riesgo de competir únicamente en un negocio, ya que, si este negocio entraña algún tipo de riesgo o se reducen sus beneficios, tendrán otras alternativas. En ocasiones puede diversificarse hacia negocios que no estén interrelacionados de forma que puedan compensarse malos resultados en uno de ellos con buenos resultados en el otro.

Por último, en relación con esta estrategia corporativa, se analiza el problema de la sobre-diversificación desde la perspectiva de la teoría de la Agencia, en concreto, por la separación entre control y propiedad, ya que puede surgir un conflicto de intereses entre los directivos de la empresa y los accionistas o propietarios (Ventura, 2008).

Los directivos quieren que los beneficios se reinviertan en seguir diversificando la empresa, pero este interés por que dichos beneficios se reinviertan puede llevar a que los directivos realicen malas inversiones, es decir, que inviertan en procesos de diversificación que no son rentables para la empresa. Este fenómeno se denomina sobre-diversificación, y puede provocar un problema con los accionistas. Por otro lado, los accionistas, exigen que de esos beneficios se haga un reparto de dividendos y no se reinviertan dentro de la empresa si no existen proyectos rentables a los que destinarlos. En definitiva, se pone de manifiesto un conflicto de intereses.

Según los recursos de los que dispongan las empresas, éstas pueden diversificar de dos maneras posibles, a través de la diversificación relacionada o la diversificación no relacionada y, formación de conglomerados o holdings.

La diversificación relacionada se basa en conseguir economías de alcance y ver como el coste total de producir dos productos distintos es menor que el coste de producir los productos