El “Sistema de Producción Toyota”

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La poca de repuesta de la empresa KFS para los asientos en mal estado y su demora en la acción, provocaba una directa molestia en la línea de producción. Se ve reflejado en la aparición de ‘inventario’ cuando la empresa Toyota no trabaja con inventarios.

De esta forma el factor externo está influyendo en la actualidad de la compañía y por lo tanto acciones tendrán que ser tomadas.

Se dividirá el siguiente trabajo en las siguientes secciones:

- Problemas internos de la empresa

- Problemas externos de la empresa

- Alternativas

- Recomendaciones

- Conclusiones

- Problemas internos de la empresa

El problema real que enfrenta es la baja de 10 puntos en la tasa de producción; esto generaba un déficit de 45 autos por turno, una cifra alarmante de vehículos fuera de línea; y una de las fallas más comunes era el problema en el colocado de los asientos, “durante la instalación del travesaño lateral trasero, un gancho saliente de la parte de atrás de esta pieza debía ser enganchado del cuerpo, pero el gancho a veces se quebraba y se desprendía”, ese era un problema que continuaba desde el otoño pasado y que había pasado desapercibido, sin buscar una solución.

Se desvía mucho del principio jidoka debido a que TMM mantenía los autos defectuosos en la línea de ensamblaje para enviarlos a una zona clínica donde eran analizados y si en caso se necesitaba repuestos, que en la mayoría de los casos eran asientos, debían esperar a que estos llegaran. Debido a la variedad de modelos en algunas ocasiones los repuestos enviados por KFS se demoraban más de 1 día en llegar o en otros casos llegaban los equivocados con lo cual la cifra de productividad bajo de 95 a 85%. Mientras que TMC si aplicaba el principio JIDOKA de forma correcta realizando los arreglos de los autos en la misma línea de producción lo cual alentaba a la mejora continua del proceso de planeación.

- Problemas externos de la empresa

Proveedor, compañía distribuidora de asientos y suplidor único de TMM, es el enfoque a tener en cuenta. Ha trabajado con TMM desde hace tiempo, y presenta desde especificada fecha una reducción en la calidad de sus productos y el servicio al cliente. Una variedad de asientos distribuidos a TMM han salido defectuosos, lo que conllevan a Toyota a tomar medidas de reclamo para continuar con la línea de producción. Esto ya sea por una falta en el diseño de los asientos y en algunos casos ciertos elementos del mismo asiento, obligan a TMM a tomar medidas fuera del protocolo normal operativo.

Este problema origina otro problema, el cual es reflejado en la empresa de TMM donde se presenta inventario con productos defectuosos esperando solución. Primero, esto va en contra de la filosofía de trabajo de Toyota. Segundo, el proveedor KFS, presenta una comunicación ineficiente, al no poder responder de forma efectiva a los reclamos presentados por Toyota. De esta forma atrasa el proceso, al no poder en ciertos casos reponer el asiento indicado en el menor tiempo.

- Recomendación

- Tomando en cuenta que la mayoría de los asientos defectuosos provienen de KFS, TMM necesitara trabajar más de cerca con el control de calidad de KFS. Puesto que el aumento de fallas, influye directamente con la filosofía de trabajo de Toyota al aumentar la demanda y la variedad de estos asientos. Para mantener una larga y estable relación con su proveedor, Toyota deberá de invertir en una mejor comunicación y cooperación. Puesto que esto evita, como ayuda a reaccionar de forma debida, simplificando el flujo del proceso.

- Una herramienta útil, es que el proveedor utilice Hijunka, la cual se estandarizaría ocupando la práctica de Toyota y pudiendo suplir los surtidos asientos que ellos necesitan. Para esto la cooperación por parte de TMM es vital y gracias a una buena implementación del Hijunka de parte de KFS, reduciría costos operativos en el flujo del proceso. De esta forma la idea del JIT se reforzaría y produciría un mejor impacto en las relaciones comerciales de ambas compañías.

- Algo más a tomar en cuenta es la gestión que tuvo la gerencia en el problema. Gran parte de este problema en si se puede considerar responsabilidad del suplidor, pero también se debe tomar en cuenta como se decidió actuar cuando el problema empezó. En este caso no se actuó conforme a la basa filosófica de trabajo de Toyota, por eso el problema paso a mayor. A lo que en este caso, lo que se debió hacer era resolver el problema en línea y no buscar para resolverlo ‘mas tarde.’

- Conclusión

El caso de la planta de Toyota en los estados unidos, nos presenta la realidad de Toyota en ese momento. Mostrando dos diferentes lugares con la misma marca, Japón y América. Relata la historia bajo el punto de visto de uno de los gerentes en un momento de toma de decisión. Habla de la importancia de esta eventualidad en el flujo del proceso y como este iba afectar a toda TMM. Desde la planta de producción hasta las ventas a cubrir.

En conclusión, un programa de desarrollo en la cadena de suministro puede ser implementado. Sin mucha intervención de parte de la empresa Toyota, simplemente buscando el desarrollar una forma autosuficiente de trabajo en sus suplidores.

El requerimiento clave para la buena funcionalidad y seguimiento de la filosofía Toyota es hacer que los empleados entiendan y se familiaricen con los conceptos. Muchos de los conceptos utilizados en el documento se refieren a la funcionalidad perfecta del SPT. Puesto que además de trabajar y evitar errores, considera los imprevistos externos y estandariza la forma a proceder. Dando herramientas como Seis sigma, JIT y Kaizen.