El diagrama de Gantt es uno de los primeros métodos y el más utilizado en la administración de proyectos.

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Fue desarrollada de manera independiente en 1958 por Booz, Allen y Hamilton para la marina de los Estados Unidos, para permitir la coordinación del trabajo de miles de personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

Fue diseñado especialmente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos que dispone, con el fin de obtener resultados deseados. Proporcionado por la gerencia, información de los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto en su relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de finalización los proyectos y las posibilidades de lograrlo, y donde se encuentran las actividades más criticas y menos criticas en el proyecto total.

El objetivo es de controlar los tiempos de ejecución de diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales y dentro de los tiempos disponibles.

El método PERT (Program Evaluation and Review Technique –Técnica de evaluación y revisión de programas) es un método que sirve para planificar proyectos en los que hace falta coordinar un gran número de actividades.

Por ejemplo, supongamos que queremos hacer un viaje de fin de curso.

El PERT es una herramienta que nos permite planificar las diferentes actividades que son necesarias para el éxito del viaje.

Utilizaremos el PERT para encontrar respuesta a una serie de preguntas, como:

ƒ ¿Cuándo debemos empezar a planificar el viaje?

ƒ ¿Qué tareas tenemos que realizar?

ƒ ¿En qué orden?

ƒ ¿Qué tareas son más importantes si queremos evitar retrasos?

ƒ ¿Qué retraso nos podemos permitir en cada tarea?

ƒ ¿Qué ocurrirá con el proyecto si terminamos una tarea antes o después de lo previsto?

- En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:

- Desglose preciso del proyecto en tareas.

- Cálculo de la duración de cada tarea,

- La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Diagramas de redes

Existen dos maneras de dibujar la red de los proyectos: actividades en los nodos (AEN) y actividades en las flechas (AEF). De acuerdo con la convención de AEN, los nodos representan actividades. Según la convención de AEF, las flechas representan las actividades que consumen tiempo y recursos. La diferencia básica entre AEN Y AEF es que, en un diagrama AEN, los nodos representan las actividades en sí; pero una red AEF, los nodos representan el tiempo de inicio y terminación de una actividad, y también se denominan eventos. Por lo tanto, en una red AEN los nodos no consumen tiempo ni recursos.

La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los siguientes elementos:

- Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duración de la tarea.

- Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. Con excepción de las etapas iníciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.).

- Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

Como una critica al análisis de PERT, a continuación presentamos algunas ventajas que deben estar consideradas:

- Es especialmente útil para el control y la programación de grandes proyectos.

- Tiene un concepto directo y sin fin de complejidad matemática.

- Las redes graficas ayudan a resaltar las relaciones que hay entre las actividades del proyecto.

- El análisis de la ruta critica y el tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha.

- La documentación y las graficas del proyecto señalan quien es responsable de las distintas actividades.

- Se aplica a una amplia variedad de proyectos.

- Es útil para supervisar no solo los programas sino también los costos.

d) Cadena Crítica

Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints). Este método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Es el caso típico en el que se busca resolver los problemas agravándolos. Los métodos que se utilizan para contrarrestar los efectos indeseables de la incertidumbre los profundizan. Por otra parte, existen grandes cantidades de tareas pendientes en los escritorios de los gerentes.

Tareas que deben resolver en forma individual o grupal. El tiempo de los gerentes es muy valioso para las empresas. Pero su valor no se mide por la remuneración que perciben sino por lo que hacen o deja de hacer con ese tiempo y el de sus colaboradores. Los sucesivos ajustes de las empresas en los últimos años, han determinado un aumento en la proporción del tiempo dedicado a tareas operativas en detrimento del tiempo disponible para las tareas de elaboración.

Cadena Crítica Project Management (CCPM) es un método de planificación y gestión de proyectos que pone el mayor énfasis en los recursos necesarios para ejecutar las tareas del proyecto.

Cadena Crítica de Gestión