II Examen PyO Lucas Canga 2011

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- Introduce sistema de primas a los trabajadores, es decir, premiar sus esfuerzos. El modo de motivación de los empleados son los sistemas de incentivos.

- Quería enseñarles a los trabajadores a hacer las cosas racionalmente, por ende, hacerlas mejor.

- Mayor control que mejor control.

- El interés de la empresa es lo más importante.

- “Única mejor manera de hacer las cosas” conocida como función de producción que determina las producciones eficientes y que hay que llevar a cabo.

- Los trabajadores son muy pobres, por lo cual sus motivaciones son sólo las económicas. Taylor piensa en un obrero manual muy primitivo (rude).

- División del trabajo, cada uno hace lo suyo.

- Planificación central

Ingeniero (planificador central) → Controlador (capataz) → Empleado

- lo que no sabía Taylor es que los factores individuales (entrenamiento, espíritu, etc) y sociales (manera de ejercer mando, trato a las personas) tienen una influencia más importante que la física.

Fayol

- Ingeniero en micas, cree que a los ingenieros no los han preparado para dirigir. Eso pasaba porque no había una teoría del Management que se pudiese enseñar, por eso, había que crearla.

- Observó que a distintos niveles de la organización se precisaban diferentes tipos de capacidades y conocimientos. A nivel bajo, trabajador manual, las capacidades técnicas (85%) y en un directos general estas eran bajas (10%).

- Para dirigir una organización las capacidades administrativas (sobre las técnicas) eran las más importantes. Estas capacidades son: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.

- No se centra en el trabajador como Taylor, sino en toda la empresa, todos los niveles intermedios hasta llegar a los directivos. Como se centra en toda la empresa, toman importancia los temas de contratación, formación, promoción, etc.

- Piensa en personas enteras, en sus actitudes, en desarrollarlas, en tratarlas de una manera conveniente.

- División del trabajo, especialización, teorías sobre administración

Follet

- Línea humanista de pensamiento

- Quería que las personas fueran activas, protagonistas del Management. Llevar a la persona dentro del problema y hacer que él fuera lo que finalmente decidiese, o por lo menos que fuera un factor importante.

- El Management se debe constituir en ciencia y en profesión, pero estaba muy lejos de contar calorías como Taylor.

- A veces quien manda toma una autoridad arbitraria, creía que había que cambiarlas por otras actitudes basadas en la ciencia.

- Conflicto constructivo, los conflictos no se pueden evitar así que mejor hay que aprovecharlos. Hay que entender al otro, no buscar culpables. 1ero establecer entendimiento y 2do integrar los distintos intereses.

- Respuesta circular, cuando se trata de personas, cada movimiento condiciona el futuro.

- Poder con, es mejor desarrollar poder con el otro y no sobre el otro.

- Dicen que Follet reinventó al ciudadano, porque le dio a cada personas sus derechos dentro de la sociedad, como dentro de las organizaciones y frente al jefe.

Barnard

- Las organizaciones dependen de su eficacia y de su eficiencia (que según Barnard es el grado en que se satisfacen los motivos personales de las personas de las organizaciones).

- Proponía un esquema de incentivos basada más en la persuasión que en los incentivos materiales.

- Pone énfasis en los motivos de las personas y en la posibilidad de que éstas se identifiquen con la organización, es decir, tomar decisiones que beneficien a la empresa, no a uno mismo.

- Uno debe comportarse de la forma más conveniente para la empresa (role behavior) que para uno mismo.

Humanismo pragmático

Drucker → el Management necesita managers. Su significado de manager era: personas de verdad, enteras, con capacidad de decisión, con iniciativa, con poder por llevarla a cabo. Drucker visualizaba los problemas, los reales (aunque fueran tontos) para darles salidas. Se basaba en la observación, y descubría faltas de sentido común, que en la realidad no son fáciles de solucionar, puede decirse que esa fue la base de su éxito.

Henry Ford → controlaba a los managers al extremo, no les dejaba hacer, y les daba órdenes constantemente (cosas que un BUEN manager no aceptaría jamás).

Jeffrey Pfeffer → mostró que al hacer caso a las personas y tratarlas de manera adecuada se crean beneficios y decía que las creencias de los profesionales (managers) deben estar basadas en hechos.

Robert Sutton → ponía énfasis en el tipo de personas que funcionaban en las organizaciones y quería ir a personas que fueran más allá de la eficacia inmediata.

Tendencias actuales

Institucionalismo: es una teoría sociológica muy alejada del espíritu del Management. Dice que las organizaciones se limitar a imitar lo que ven en su entorno, se adaptan a cualquier situación y van haciéndose todos iguales.

Esta teoría fue en su momento calificada de nueva, en oposición a la teoría antigua de Selznick que decía “los líderes infunden valores a las organizaciones y les dan carácter y personalidad, de manera que fuera posible la identificación de las personas con la organización”.

Positive organization behavior → teoría que dice que el optimismo conduce a buenos resultados. Representada por Kim Cameron.

Un punto de vista distinto

Juan Antonio Pérez Lopez → su teoría unía la estructura y el rigor formal, elementos pragmáticos de la toma de decisión y la visión desde el interior de problemas reales. Él empieza a estudiar la relación jefe-subordinado. El jefe desea conseguir algo a través de la acción del subordinado, a la medida que estos resultados explícitos