Kent Chemical: Organizándose para crecer a nivel internacional

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Sus clientes eran grandes empresas proveedoras de suministros hospitalarios y productos médicos de todo el mundo con las que trabajaba conjuntamente para desarrollar plásticos especializados para usos concretos. Además de propiedades como la biocompatibilidad, la auto- lubricación y la no toxicidad, estos plásticos también mantenían dichas características en condiciones de esterilización con una temperatura y humedad extremas. La creciente línea de productos médicos de la empresa se desarrollaba íntegramente en el departamento de R&D de la empresa en Ohio y se fabricaba en una o dos plantas especializadas en California y los Países Bajos. Las ventas en el extranjero representaban cerca del 35% de los ingresos totales de la empresa que ascendían a 625 millones de euros.

Kent Chemical International: operar globalmente para crecer

Durante muchos años, las operaciones en el extranjero de Kent se veían como una fuente de ventas adicionales a través de exportaciones, acuerdos y conjuntos de negocios minoritarios de licencia y de empresas conjuntas minoritarias (JVs). Esa perspectiva cambió en 1998, cuando Ben Fisher, el recién nombrado consejero delegado de KPC’s , anunció que su prioridad sería dar un enfoque más estratégico a la expansión mundial: donde su principal objetivo sería incursionar en los mercados internacionales como una empresa estadounidense para todo el mundo que fabrica y vende

Viejos patrones, nuevo crecimiento

Para llevar a cabo su visión de una empresa integrada en el mundo, Fisher eligió a Luis Morales para que dirigiera la revitalizada división internacional. Morales era un veterano en Kent que se había unido hace 22 años a su filial mexicana de ventas; ascendió hasta convertirse en el director nacional y entonces se mudó a Ohio para dirigir la división de productos de consumo. Tenía fama de ser inteligente y un gran trabajador en equipo al que le gustaba ganar.

Morales comenzó a poner en práctica la estrategia de integración global comprando participaciones mayoritarias en las 15 empresas conjuntas que Kent tenía fuera de EE.UU., adquiriendo otras empresas extranjeras y, en general, expandiendo su presencia mundial. El rápido incremento posterior en las ventas internacionales de 139 millones de dólares en 1999 (un 11% de los ingresos totales) a 598 millones de dólares en 2007 (un 27% de los ingresos totales) lo gestionó la división internacional de Kent. Dicha división informaba a Morales a través de sus tres directores regionales el de Europa, Oriente Próximo y África (EMEA, por sus siglas en ingles); Sudamérica y América Central; y la zona Asia-Pacífico todas ellas ubicadas en Kent, Ohio. (Véase Anexo 2.)

Históricamente, los directores regionales habían dirigido a los directores de las filiales y empresas conjuntas en 22 países con un suave empeño, animándoles a optimizar sus puestos locales. Como Kent era accionista minoritario de muchas de esas empresas, su control económico y operativo solía ser limitado. Pero había importantes contactos informales que aseguraban un apoyo económico y tecnológico que cumplía con las necesidades. “Durante décadas les proporcionamos apoyo y nos enviaron dividendos” dijo Morales

La independencia empresarial de las entidades en el extranjero a menudo resultaba complicada debido a la larga trayectoria de los competidores. Morales sabía que las tareas de los directores regionales después de la adquisición de coordinar las actividades e integrar las operaciones eran extremadamente difíciles “ por ejemplo; Fire Gard y sicherFeuer habían sido competidores por décadas” incluso después de que tomamos posiciones minoritarias se negaron a cooperar o incluso a coordinar sus actividades, de hecho solo hace un par de años que conseguimos que muchas de nuestras filiales dejaran de exportar a los mercados que correspondían a otro filial”

Incluso después de que Kent adquiriera participaciones mayoritarias, resultó difícil establecer un control. En el año 2000, el director general de EMEA trasladó a su personal a Hamburgo. Para racionalizar el solapamiento de las actividades y las operaciones duplicadas lo cual no soluciono el problema. Kent dijo: “Por ejemplo, cuando mi plantilla trató de consolidar la redundante fabricación europea, los directores locales con 20 o 30 años de experiencia en sus mercados, le daban mil vueltas. Pronto resultó evidente que a la mayoría de los directores regionales simplemente les faltaban conocimientos del mercado y experiencia técnica detallada para hacer frente al fuerte retroceso.

Nuevas estrategias, nuevas tensiones

Con el crecimiento de las operaciones en el extranjero, a Morales empezó a preocuparle que su organización no se estuviera adaptando bien a las presiones y demandas cambiantes. Su primera preocupación era el impacto de los nuevos sistemas. Conforme Kent adquiría participaciones mayoritarias, se añadían sistemas de informes corporativos para permitir controlar las operaciones y las filiales sentían que fijábamos objetivos financieros arbitrarios que estaban fuera del alcance de su realidad de mercado. A pesar de nuestras buenas intenciones, “creo que los directores de cada país nos temían”.

La asignación de capital también se había vuelto más compleja. Ahora las filiales tenían que completar solicitudes para cubrir (pedir) sus necesidades de capital que primero eran revisados por un director regional, y después por Morales y, a menudo, a nivel corporativo. En el proceso, las relaciones entre las filiales y sus contactos técnicos en EE.UU. cambiaron. Un director de país explicaba que:” nuestros colegas estadounidenses consultan con nosotros los proyectos, pero una vez que están involucrados, las decisiones de financiación se ponen críticas y colaboran menos”

La segunda preocupación de Morales era que la gran historia de independencia de las filiales preocupadas por sus propios intereses “Cuando la filial Coreana quería fabricar sus propios sustancias químicas ignífugas para sus clientes del área de la electrónica desafiaron los planes de su filial alemana que por años exportaba retardantes a Korea”, el dijo “Cuando comenzamos a tratar de integrar las estrategias de nuestras operaciones en el extranjero, los conflictos de este tipo llegaron a mi escritorio con regularidad para resolverlos”

Las actitudes provincianas también impedían la transferencia tecnológica cuando las relaciones informales que durante tanto tiempo vinculaban a las operaciones en el extranjero con los expertos técnicos estadounidenses estas se reemplazaban por las estructuras más