La biologia d ela supervivencia de la empresas.

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En tercer lugar, los líderes deben abrazar la verdad incómoda que los intentos de controlar directamente los agentes en los niveles inferiores del sistema a menudo crear resultados contrarios a la intuición en los niveles superiores, tales como el estancamiento de una estrategia o el colapso de un ecosistema. Deben evitar depender de modelos causales simplistas y tratando sólo para gestionar directamente el comportamiento individual, y en lugar de tratar de dar forma al contexto para ese comportamiento. Por ejemplo, las preguntas o las reglas simples destinados a fomentar la autonomía y la cooperación y el aprovechamiento de la iniciativa de los empleados puede ser más efectivo que el control de arriba hacia abajo en la formación del comportamiento colectivo.

Hemos identificado seis principios que pueden ayudar a hacer que los sistemas adaptativos complejos en los negocios robusto. (Para un análisis relacionado de sistemas adaptativos complejos en la naturaleza, ver Dominion Frágil, por Simon Levin.) Identificadas a partir del estudio de las características que distinguen a los sistemas dinámicos que persisten desde los que el colapso o caída. Los tres primeros principios son estructurales; que tratan con el diseño del sistema y se ven ampliamente en la naturaleza. El segundo tres son principalmente de gestión; se ocupan de la aplicación de la inteligencia y la intencionalidad proporcionada por los seres humanos. Sus características principales se han observado en una amplia variedad de sistemas gestionados, desde la pesca a acuerdos globales de control climático.

Algunas advertencias: Cada principio confiere un costo y tiene un nivel óptimo de aplicación; Los líderes tienen que calibrar cuidadosamente el grado de agresividad para poner en práctica cada una. Además, los principios están en tensión entre sí; destacando uno puede requerir restar importancia otro. Los líderes deben considerar cómo equilibrar los principios colectivamente en lugar de tratar a la aplicación de cada uno como un objetivo unitario. Para mayor claridad vamos a ilustrar los principios de una en una, pero los sistemas robustos exhiben típicamente muchos o todos de sus características de forma simultánea.

mantener la heterogeneidad

La variedad en las unidades de un CAS permite al sistema adaptarse a un entorno cambiante. Biológicamente, tal heterogeneidad explica por qué muchas enfermedades persisten a pesar de los esfuerzos para erradicarlos. El virus de la gripe A tiene una alta tasa de mutación y por lo tanto un gran número de cepas. A pesar de que habitualmente desarrollan resistencia a las cepas comunes actuales, otras nuevas siempre están surgiendo. De manera más general, la variación es la materia de adaptación evolutiva: componentes heterogéneos componen el depósito en el que actúa la selección.

En un negocio líderes CAS deben asegurarse de que la empresa es suficientemente diversa a lo largo de tres dimensiones: las personas, las ideas y esfuerzos. Esto puede venir a costa de la eficiencia a corto plazo, pero es esencial para la robustez. Un punto de partida obvio es contratar a personas con tipos variados de personalidad, antecedentes educativos, y estilos de trabajo. Pero incluso en medio de tal diversidad, los empleados suelen ser reacios a desafiar la lógica de negocio dominante, sobre todo si la empresa ha tenido éxito. Un cambio cultural explícita y apoyo administrativo activo pueden ser necesarios para animar a la gente a riesgo de fallo y crear nuevas ideas; de hecho, la ausencia de errores es una indicación clara de las oportunidades perdidas y en última instancia de la fragilidad de la empresa. Muchas empresas de Silicon Valley celebran productiva, o "aprendizaje" fracasos (piensa en los mantras "Falla rápido" y "Falla hacia adelante"), que contribuyen a su éxito.

Fujifilm es un ejemplo de robustez a través de la heterogeneidad estratégica. Su industria se enfrentó a una crisis a finales de 1990, cuando la fotografía digital alcanzó el mercado de consumo y erosiona rápidamente la demanda de fotografía de la película. Fujifilm respondió con una serie de reformas radicales para diversificar su negocio-asociación con nuevas empresas, que invierten mucho en I + D, y la adquisición de 40 firmas. Lo que distingue el enfoque de Fujifilm de la de otro gigante de la industria, Kodak, fue que la firma no sólo exploró adyacencias obvias, sino también por completo nuevas áreas de negocio, tales como productos farmacéuticos y cosméticos, en el que podría explotar sus capacidades existentes en la química y de materiales. También lo hizo en un grado suficiente. Los esfuerzos de exploración y diversas ofertas resultantes dieron sus frutos. Mientras que el mercado de la película de la cámara alcanzó su punto máximo en 2000 y se redujo en un 90% durante los siguientes 10 años, Fujifilm creció; Por el contrario, Kodak se declaró en quiebra en 2012.

la heterogeneidad de negocios es a menudo castigado por los mercados a través del "descuento de conglomerado" de reducción del precio -a en el precio de la acción en relación con los competidores pure-play. Sin embargo, cuando una empresa experimenta una descarga del medio ambiente como el que enfrentó Fujifilm y Kodak, la heterogeneidad es una fuente clave de robustez.

sostener la modularidad

Un CAS modular consiste en componentes débilmente conectadas. Altamente sistemas modulares impiden la propagación de las perturbaciones de un componente a otro, haciendo que el sistema sea más robusto. Vemos este efecto en la naturaleza. Por ejemplo, de vez en cuando los incendios forestales locales ayudan a mantener la modularidad mediante la creación de áreas de inflamabilidad inferior. Cuando el incendio se suprimen artificialmente, modularidad desaparece con el tiempo, abriendo el camino para incendios catastróficos que pueden destruir todo el sistema.

El desempeño de los bancos canadienses durante la crisis financiera global ofrece un claro ejemplo de cómo la modularidad confiere robustez en los negocios. reglamentos de Canadá mandato menos las conductas de riesgo que fue permitida en los Estados Unidos, reduciendo así al mínimo la exposición a los instrumentos financieros complejos, como las obligaciones de deuda garantizadas, que crearon conectividad oculto entre las empresas estadounidenses y construyeron el riesgo sistémico. Por otra parte, los bancos canadienses tenían una mayor proporción de los depósitos minoristas, que generalmente son más confiables que otras fuentes de financiación. Así, una debilidad en una parte del sistema era menos probable que cause carreras