MILFORD INDUSTRIES

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DOUG EATON

Es el vendedor que tiene el know-how y es una voz autorizada y respetada tanto en su zona como en el distrito. Sus ratios de crecimiento.

Por otro lado su edad y el descenso en su contribución a las ventas, son una señal para anticiparse e ir preparando su relevo.

PLAN DE ACCION

· Conseguirle como aliado. Nombrarle como Coach de vendedores recibiendo ventajas económicas y sobre todo de prestigio a nivel corporativo por esta nueva función. De esta manera, se consigue que su ego y prestigio se vea alimentado y el know-how sea transferido a los nuevos vendedores. Es fundamental para “unirle” a nuestro lado, que perciba las ventajas de esta acción en especial lasintangibles (reconocimiento, premio a una trayectoria,…) y por tanto que la haga como suya y no como algo impuesto

TOM FURNESS

Como indicadores significativos de su desempeño destaca que es el vendedor que más cae en sus ventas del año 83 al 82, un 2%. Sus ventas son muy bajas en relación al I.P.A. de su zona. Además por las análisis de campo realizado en las visitas, se ha comprobado que el servicio que da a sus clientes está disminuyendo, muchos clientes tienen un nivel bajo de existencias y las exposiciones presentan un aspecto destartalado.

No ha captado ningún cliente nuevo y su aspecto y actitud no es la más apropiada para este trabajo.

PLAN DE ACCION: Recibirá un aviso verbal con el siguiente contenido:

· Siendo conscientes del mal momento que atraviesa y con el soporte de los 8 años que lleva trabajando en Milford con buenos resultados hasta hace poco, se le transmite un mensaje de confianza para que recupere la estabilidad familiar y se vuelva a centrar en su trabajo.

Este aviso verbal ira acompañado de un seguimiento especial para ver si la tendencia negativa revierte. Si no es así en el plazo de 6 meses, se pasara al aviso por escrito y por ultimo al despido.

Con esta decisión se pretende enviar un mensaje también al resto de fuerza de ventas de tranquilidad y de justicia, en el sentido de que la empresa no ve a los empleados como “mercenarios” sino que en momentos de dificultades ayuda a sus empleados a superar los malosmomentos.

ZEKE GIBSON

Sus indicadores más destacados son que sus ventas caen un 0,7%, es el vendedor que tiene un ratio fijo-variables superior, tiene el peor ratio de cliente activos/clientes potenciales por zona y su contribución a las ventas del equipo está en el sexto lugar, siendo el segundo vendedor que lleva más tiempo en la compañía.

En cuanto a lo percibido en las visitas realizadas con él se detecta un problema grave como es la utilización del trabajo en Milford para fines personales. También el no parar para visitar grandes clientes y el conformismo que transmite no son compatibles con una situación de ventas tan bajas como la que vive el distrito.

PLAN DE ACCION: Se le despide.

· Trabajar 4 días a la semana, vacaciones prolongadas y otras prácticas no correctas denotan una falta de profesionalidad que Milford no puede permitirse. La situación en el distrito es complicada y para revertirla se necesita un equipo comprometido al 100% y consciente de que hay que dar lo máximo. Adicionalmente pienso que es bueno de cara a transmitir coherencia al resto de vendedores, en el sentido de que la actitud, la implicación en el trabajo y el compromiso son innegociables.

TODO EL EQUIPO DE VENDEDORES DEL DISTRITO

En tanto en cuanto los 8 vendedores del distrito están por debajo del promedio de ventas por vendedor nacional. Y el promedio del distrito es un 62% sobre el nacional además de las acciones sobre los 4 vendedores detectados como másprioritarios, en una segunda fase se establecen las siguientes acciones sobre el total de 7 vendedores:

· Rediseñar los paquetes de compensación del variable/fijo. Una opción para frenar la caída de ventas podría ser ponderar más el variable que podría basarse en el desempeño individual y en las ventas. Por ejemplo la comisión de ventas pasa del 2% al 4% a costa de menor incremento o congelación de la subida del fijo anual

· Establecimiento de objetivos por captación de clientes. El número de clientes potenciales es muy alto, en determinadas zonas, en relación al número de clientes activos.

· Establecimiento de mínimos de ventas de todos los productos del portfolio. Se fija un mínimo del 5% de ventas para cada una de las 6 lineas de productos Milford. No es de recibo que ciertos vendedores no vendan ninguna unidad de algunas de las líneas de productos. Al vender las 6 lineas de productos puedes obtener sinergias, desarrollar el producto y generar conocimiento, además del aumento en ventas.· Crear relaciones y vínculos personales con su equipo. De esta manera puede mejorar la moral de su gente así como tener un mayor conocimiento sobre ellos, sus carencias y puntos fuertes.· Planes de Formación y Training. Que los comerciales se sientan importantes y perciban estos planes como un salario emocional. El plan de formación debe tener como objetivo principal adquirir habilidades, especializarse, suplir posibles carencias que se detecten.