Empresa: SOLMAQ INDUSTRIAL

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Pero eso no significa que en la división no tenga que acometer profundos cambios tanto internos como externos, tanto a nivel estratégico, de producto, de distribución, de precio, comercial, etc.

3.2 DIVISIÓN DE EXPENDEDORAS DE TABACO

La línea de expendedoras de tabaco es la línea estrella de la empresa y gran generadora de caja, donde además SOLMAQ IND., presenta una sólida posición de líder, con un posicionamiento claro y ventajoso, en un mercado nacional ciertamente maduro y con un crecimiento ralentizado. Pero los factores externos de amenaza contra el tabaco están pronosticando un panorama nacional no muy halagador y de cierta incertidumbre:

- Ley Antitabaco del gobierno que ya se anticipaba y se había visto en nuestros países vecinos.

- Las continuas subidas fiscales del tabaco (no hay producto más gravado en España) que pueden llegar a convertir al tabaco en un “artículo de lujo”, con el fin de compensar la posible disminución de recaudación provocada por la aplicación de la misma Ley.

- Las inspecciones, las licencias y el continuo mantenimiento de las expendedoras.

- La atención extra que habrá que prestarle a la expendedora por el mando frecuencia de control de menores derivado de la implantación de la ley Antitabaco del gobierno.

- El aspecto de mala imagen social que estaba adquiriendo el acto de fumar, que unido a las trabas externas determinaran de que muchos fumadores intentaran y además consiguieran dejar de fumar.

- La posible disminución de la clientela en los bares, cafeterías, restaurantes, etc., por la gran sinergia que existe en nuestro país entre el consumo en los lugares públicos y el tabaco.

Todo esto está creando un escenario donde pueda parecer que estos dispositivos lleguen a no serán ya tan rentables para bares, restaurantes, salas de fiesta, etc., porque los márgenes serán escasos y la perdida de clientes en los bares, restaurantes, etc., hacen pensar que en ocasiones no se conseguirá amortizar el coste o el alquiler de las expendedoras. Todo este panorama exige de unas medidas urgentes que la empresa debe de tomar rápidamente y que exponemos en el apartado más abajo (alternativas que existen para cada una de los problemas y oportunidades).

3.3 DIVISIÓN DE SISTEMAS DE PAGO CON TARJETA

Es un mercado con un potencial para el desarrollo y el crecimiento enorme, en un formato muy relacionado a las líneas de negocios principales y donde la tendencia del sector en los últimos años había dado un vuelco importante donde los clientes cada vez más utilizaban este sistema de pago en diferentes escenarios. Supone para SOLMAQ IND., la diversificación en una nueva línea de negocio con ratios que ofrecen mayores rentabilidades, aprovechando los recursos y habilidades de SOLMAQ IND., donde además la competencia todavía no está muy presente.

3.4 EQUIPO VENTAS Y DISTRIBUIDORES EN EL CANAL HORECA

Está claro que el departamento de ventas del canal Horeca necesita de una revisión por su falta de competitividad en los últimos años donde las ventas han estado estancadas y últimamente descendiendo. En primer lugar, hay que analizar que es lo que fallaba en la Cadena de Valor de SOLMAQ IND., con respecto a los Distribuidores. Analizar los acuerdos con los mismos, el servicio de atención al cliente que se les prestaba, el asesoramiento sobre lanzamiento de nuevos productos, las ofertas que recibían de otros fabricantes, etc., nos ayudaría a determinar cual es el problema para empezar de inmediato a corregirlo.

Como consecuencia de ello, habría que realizar una reestructuración en el departamento comercial del canal Horeca, donde el responsable de los distribuidores tuviera más apoyo comercial para intensificar la labor comercial en esta etapa.

4.- ALTERNATIVAS PARA CADA UNO DE LOS PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

PROBLEMAS

- Entrada de competidores extranjeros con sed de cuota, recursos significativos y tecnología punta.

- Creación de patentes y productos innovadores exclusivos de SOLMAQ IND.

- Benchmarketing del avanzado mercado japonés y británico en Vending, que permita obtener nuevas ideas, mejorar procedimientos, desarrollar nuevos productos, etc.

- Maximizar la Cadena de Valor en los departamentos Comercial, Servicio de Atención al Cliente y Servicio Técnico - Mantenimiento a través de la inversión en I+D+I y enfocada a un verdadero y ágil servicio.

- Seguir invirtiendo en la imagen percibida de Marca de Valor basada en la calidad, estética, fiabilidad, calidad de respuesta...

- Al ser un sector que se encuentra muy condicionado por el factor industrial se deberá empezar con una seria implantación e iniciativas de mejora en las áreas de operaciones y compras, que realmente pueden llegar a reducir y ahorrar en costos fijos y por tanto llegar a ser más competitivos en precios.

- Fabricantes y proveedores que también son nuestra competencia directa en el canal Horeca. Creciente poder de negociación de fabricantes.

- En la medida de lo posible buscar la integración vertical hacia atrás con el fin de tener un mayor control sobre el flujo de valor agregado y mejoras en la eficiencia. Ello significaría analizar a nuestros proveedores o potenciales proveedores, cual de ellos sería el más estratégico para ser integrado y que realmente podamos controlar toda la cadena de valor en esta división para su perfecto funcionamiento. Además, proporcionará acceso a nuevas tecnologías, activos intangibles, ventajas en costos, etc…

- Alta sensibilidad al precio en la división de equipamiento y maquinaria Horeca.

- Con unos bajos márgenes comerciales del 8% la empresa difícilmente podría seguir a medio-largo plazo creando las innovaciones constantes necesarias, ampliaciones y renovaciones de esta división a través de continuos y rápidos lanzamientos para competir, y competir sobre todo por precio. Por lo que hay que buscar la mejora del margen bruto para colocarlo entre 20-25% (al unísono de las demás divisiones) a través de una acertada política de marketing mix y ajustes de costos.

- Analizar estratégicamente las extensión y profundidad de las líneas de la división con el fin de optimizarla en función de su rentabilidad y aporte de valor, además de intentar cubrir los nichos estratégicos