Maquina del talento

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Reg Jones (1972 – 1981)

Su objetivo en la organización se baso en “disciplinar” las frecuentes ambiciosas expansiones de GE. Pensaba que estas habían fragmentado los negocios. Establece un enfoque más formalista y estructurado de planificación estratégica

Planificación estratégica

Creación de 43 unidades estratégicas de negocio. Éstas toman importancia sobre las sesiones C y las revisiones de SPE

Comunalización de los negocios

Crea “el sector” que aglutina grupos de negocios con características comunes. De esta manera, se hace más sencillo y manejable el proceso de revisión, control y evaluación de los planes.

Candidatos a sucesión

Gracias a este nuevo nivel (el sector), se crearon puestos que era susceptibles de suceder a un presidente, con lo que empezó a evaluar dichos puestos como fuente de nuevos candidatos a la presidencia de GE.

Jack Welch (1981 – 2001)

Se centra en mejorar los resultados con objetivos de que lleguen a ser el 1 ó 2 de sus sectores o, en caso contrario, ser vendidos.

Filosofía de lo que debe ser un negocio

O se es el número 1 ó 2 de tu sector o mejor se cierra la división concreta

Retribución

Vinculación de los intereses de todos al rendimiento de la compañía, incrementando la proporción de opciones sobre acciones y concediendo las recompensas sólo a aquellos que rendían más

Formación

Fuertes inversiones en desarrollo de directivos. CROTONVILLE paso de ser un rito a convertirse en una buscada recompensa y una señal de futuro potencial

Fuerte involucración de Welch en la formación

Durante su presidencia, Welch viajaba a CROTONVILLE cada dos semanas, participando con los asistentes en sesiones dentro del aula y fuera de ella. Gracias a esta interacción, Welch crea el Work out como medio de diálogo abierto para debatir los puntos de mejora.

El Work Out

Se convirtió en un mecanismo de mejora de abajo a arriba, dando iniciativa a los que estaban en primera línea

La organización sin fronteras

Marcó un cambio cultural importante en el derribo de las fronteras que dividían los negocios, las funciones y las regiones geográficas.

Participación universal

Encuesta anual que buscaba conocer los cambios en valores culturales y actitudes de los empleados y que trataba de temas tales como el atractivo general de GE como empleador hasta la propia satisfacción personal con el trabajo y las oportunidades profesionales.

Reclutamiento

Relaciones duraderas y estables con varias universidades de EE.UU. con supervisión de personal de GE. Política de no luchar por conseguir nuevos valores de las universidades y dejar que vengan a GE después de desanimarse en Wall Street o en consultoras como McKinsey.

Nuevo proceso de evaluación de los directivos

Hay que valorar no sólo por el rendimiento en relación con los objetivos marcados, sino también en función de cómo asumían los valores de GE.

Principios de 90’s matriz de 2x2. Se conseguía identificar a aquellos directivos “tipo 4”, los que intimidan a sus empleados, actúan egoístamente o violan el emergente sistema de valores de GE.

Posteriormente llega a perfeccionarse hasta una matriz de 9x9, herramienta que llega a formar parte de la evaluación SPE de cada directivo.

Focalización a políticas de RR.HH.

Welch creía que sus directores de negocio necesitaban sólidos profesionales de RR.HH. en sus equipos directivos

Curva de Vitalidad

Análisis del rendimiento de cada empleado basado en la valoración de cada directivo sobre su gente según un ranking forzoso de 20% mejores, 70% altamente valorados y 10%menos eficaces. Se trata de una extensión de la meritocracia en el cual se recompensa a los que más rinden y se eliminan los menos provechosos.

Enfoque sobre las personas

Se convierte en un sistema reglado y estructurado de análisis y valoración de los puestos de trabajo sobre dos bases: el rendimiento e la cultura de GE asumida por sus colaboradores. Es conocido por todo el mundo y en buena medida aceptado por el alto grado de resultados positivos que ha permitido alcanzar a GE.

- En el lugar de Jeff Immelt, ¿piensas que ha llegado el momento de cambiar algunas de estas políticas? En concreto, ¿introducirías modificaciones en la curva de vitalidad, el programa de opciones y las bandas gerenciales?

Jeff ha demostrado a lo largo de toda su trayectoria en GE que es un hombre capaz, con cultura GE y atraído por los retos de los objetivos difíciles.

Su primer reto fue a las 24 horas de aceptar el cargo de Presidente ejecutivo de GE el 20 de septiembre de 2001. Ese fatídico 11 de septiembre se enfrenta al atentado contra el World Trade Center de Nueva York.

HECHOS ACAECIDOS

- 11 septiembre de 2001, atentado terrorista. Consecuencias:

- Cambio del clima empresarial que golpea a varios negocios de GE (seguros, motores de aviones)

- Venta de acciones de GE por parte de grandes accionistas para “salvar” inversiones en Nasdaq

- Fraudes de grandes corporaciones como Enrom y Worldcom

RESULTADO

- Caída de la cotización de las acciones:

- Antes del atentado 39,95 dólares acción

- Un año después 28,78 dólares acción.

OBJETIVO DE JEFF IMMELT

- Crecimiento de GE

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