O.M & SCOTT COMPANY.

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ANALISIS CUALITATIVO:Con las estrategias de crédito implementadas por la Cía. se logra una fuerte expansión local a operaciones a nivel nacional, con un importante aumento de las ventas de $18.575 a $43.140 en un periodo de 5 años y un aumento del 12% en el último año. Lo anterior, implica necesariamente que la Cía. ha logrado posicionarse en el mercado, dejando en el camino un número importante de competidores.

Otro cambio significativo es el aumento en la fuerza laboral de 6 a 150 empleados, además, de las políticas de crédito. No obstante este aumento no ha sido proporcional en las ventas promedio por vendedor.

Producto de la baja rotación de los inventarios, los distribuidores se encuentran con sus bodegas llenas con un stock equivalente a 28 millones de dólares casi equivalente a las ventas de 1 año, situación que debe abordarse con políticas adecuadas en el próximo período.

PLAN DE ACCION:Se deben abordar los dos principales problemas detectados, el alto inventario existente en la bodegas de los distribuidores y el descalce de las cuentas por pagar y cobrar.

Dado que los distribuidores han tenido una posición cómoda desde el punto de vista del financiamiento de las operaciones, las cuales han sido financiadas casi exclusivamente por la Cía. a través de líneas de crédito bancarias, se considera necesario definir una participación de las ventas con los distribuidores, pero asociada al cumplimiento de un KPI de rotación del inventario. Con esto se obtendría un mayor involucramiento de los distribuidores y un aumento en el índice de rotación del inventario.

Otra forma de reducir inventarios sería la aplicación de una política de marketing que incorpore grandes descuentos por ventas al contado, lo que permitiría además mejorar los índices de liquidez de la Cía.

En relación a la falta de control de inventario se sugiere implementar un sistema actualizado y monitoreado periódicamente, que le permita a la Cía. llevar, por una parte el control del inventario, y por otra, una facturación más oportuna, vale decir, en el momento en que se produce la venta y con ello mejorar la facturación, y el Periodo Promedio de Cobro.

Incorporar políticas de remuneraciones con los vendedores, con un sueldo fijo más comisiones al mes por las cantidades de ventas de productos reales vendidos en dicho período. Con lo anterior el costo de la planilla de sueldos de los vendedores estaría más en línea con el nivel de ventas de la Cía. y, además, incorporaría sistemas de motivación al personal.

Por otra parte se sugiere negociar mejores condiciones de pago con los proveedores, aunque actualmente son buenas, siempre existe una posibilidad de mejorarlas. Con ello se podría ampliar el período promedio de pago, con el fin de minimizar el descalce producido durante el ejercicio 1961.

En relación al descalce entre el Periodo Promedio de Pago y el Periodo Promedio de Cobro y el manejo de riesgo de liquidez se recomienda contar con sistemas de control dentro de la organización. Una adecuada información es requisito básico para tomar decisiones apropiadas y oportunas, lo que implica contar con procedimientos de medición, vigilancia y control del riesgo de liquidez. También se requiere coordinación entre el área financiera y las unidades de negocio que puedan afectar la liquidez, como los encargados de análisis de mercado, áreas que manejan información crítica, entre otras medidas.