Organización, Diversidad y Multiculturalidad (ODM)

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La manifestación cultural que tenían conversaba perfectamente con su propuesta de valor innovadora, por tal razón las personas que buscaban no sólo tenían ciertas habilidades y experiencia en innovación sino también en promoverla.

Se puede decir que iF tiene una configuración innovadora con una adhocracia operativa que está innovando constantemente y solucionando problemas de los clientes, así mismo una adhocracia administrativa que estaba normalizando procesos de trabajo.

Así mismo se complementa con la misionera marcando una cultura de innovación.

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2° PREGUNTA:

A su juicio, que elementos de una configuración Innovadora y Profesional se pueden identificar en el caso de Timberland. ¿Estas configuraciones ayudan a entender lo que pasa en Timberland, si, no, por qué́? Argumente su respuesta

Timberland se organizó por clientes, en lo que se le conocía como equipos en línea, donde cada uno de ellos era “dueño” de un segmento de consumo. Por otro lado, se tenían equipos de producto, los cuales eran reducidos para favorecer el trabajo colaborativo. También se creó un equipo de velocidad, con el objetivo de gestionar la respuesta a las tendencias de moda de manera rápida. Finalmente, existía un equipo de conceptos avanzados conocido como la Fábrica de Inventos (iF), enfocado en las nuevas ideas que requerían de desarrollo, asociaciones y nuevas plataformas.

Luego del cambio de enfoque ejecutado por Jeff Swartz, se tuvo una transición de ser una compañía orientada a los productos para orientar su enfoque hacia el consumidor. Básicamente se modificó la forma en hacer negocios, donde los pilares son un grupo seleccionado de consumidores sobre los que se inventan una serie de nuevos productos

Elementos de una configuración Profesional en Timberland

- Estructura: la segmentación por clientes nos indica la creación de casillas o campos de acción relacionados a líneas de producto especializadas con profesionales a cargo que estaban altamente capacitados para desarrollar productos dirigidos a un grupo o segmento específico de clientes.

Se puede observar con claridad la presión de los miembros del núcleo de operaciones para profesionalizar a la organización, lo cual descentraliza de forma vertical y horizontal para lograr una coordinación a través de la normalización de habilidades y conocimientos.

Se deduce una tecnoestructura mínima y jerárquica en la línea media, esto como consecuencia de una normalización de procesos internos con alta flexibilidad para otorgar el poder de decisión sobre las actualizaciones a la línea media, pues cada equipo tendría un staff de soporte para mantener la capacitación y entrenamiento especializado que se requería.

En función al contexto se observa claramente el enfoque dentro del modelo de negocio centralizado en el consumidor, específicamente en el desarrollo de productos.

- Estrategia: Se observa una estrategia de alcance global con tendencia al cambio en función a la creación de productos sobre segmentos específicos de mercado (consumidores). Estas estrategias son desarrolladas en consenso con la opinión de los profesionales especializados dentro de la compañía, resolviendo los problemas de innovación con la creación de una fábrica de inventos, para facilitar la cooperación entre los grupos de trabajo. Con ello, se intenta gestionar favorablemente la natural resistencia de los profesionales de las distintas líneas de la tecnoestructura en Timberland para impulsar la cohesión de la estrategia y lograr finalmente una estabilidad a pesar de los cambios, pues dentro de las casillas los productos son alterados continuamente (con lo cual los procedimientos y el desplazamiento de consumidores), logrando la mencionada estabilidad a nivel general.

Elementos de una configuración Innovadora en Timberland

Se expandió la producción hacia fábricas en el lejano oriente para fomentar la innovación en programas de mejora sobre la calidad de vida de los trabajadores. Con la creación de la Fábrica de Inventos (iF) se logra orientar el desarrollo de nuevos productos según una clasificación de categorías. Los integrantes de este grupo eran seleccionados sobre su capacidad de creación, definido en tres funciones: planeación, investigación y pruebas. Con iF se logra que el staff de apoyo ejerza una presión orientada hacia la colaboración, teniendo como objetivo el involucramiento de la actividad central de Timberland, que es la creación de productos innovadores para segmentos específicos de consumidores. Timberland tiene una necesidad de innovación sofisticada para sostener el negocio, por lo que termina cediendo ante la presión del Staff de apoyo, donde se logra la fusión del staff y la línea, logrando a su vez una adaptación mutua integrando al personal de operaciones y equipos multidisciplinarios de expertos.

- Estructura: Existe una adhocracia, especialmente en iF, (Mintzberg, 1991), pues se descentraliza la organización en función a los expertos que conforman los diferentes equipos de trabajo. Con ello, se logran desarrollar productos innovadores. En Timberland se tiene un entorno complejo y dinámico pues a lo largo del tiempo se han tenido periodos de inestabilidad en cuanto al mercado de calzados; esto sumado a los cambios en la tecnología logra influenciar en la creación de productos. Es favorecido también por la disminución de la burocracia dado que se requiere realizar cambios de forma ágil. No obstante, la eficacia lograda en innovación ha tenido un impacto en la eficiencia, sobre todo en los periodos de bajas utilidades en la década del 90.

- Estrategia: Con iF se logra instituir un proceso de aprendizaje cuya evolución va dependiendo de la variedad de los procesos inmersos en el desarrollo de productos. Existe mucha confrontación y resistencia en los altos directivos pues las decisiones estratégicas sobre los proyectos altamente disruptivos generan conflictos que deben ser canalizados positivamente dentro de Timberland. Para citar un ejemplo, en el año 2004 el equipo liderado por Clark tuvo que verse obligado a revisar el alcance, las prioridades y la organización. Ya en ese momento contaban con un mayor presupuesto y se realizaban muestras de las propuestas de producto con mayor frecuencia, con un periodo de aprendizaje bianual. En una revisión interna se convino redefinir la misión de iF, pues se determinó que no se había logrado lo suficiente para promover la innovación en los equipos en línea. Esto conllevó