PENSAR DE UNA MANERA DISRUPTIVA.

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¿Podría explicar en qué consiste una innovación disruptiva? Es la que crea nuevos mercados o transforma los existentes al ofrecer ventajas de simplicidad, facilidad de acceso y precio accesible. El Nintendo Wii, por ejemplo, transformó el mercado de los juegos porque los hizo menos complejos; a su vez, aerolíneas como Southwest transformaron la industria de la aviación comercial gracias a precios bajos; y Apple creó mercados completamente nuevos para la música con iTunes y AppStore.

¿Cuál es la mejor manera de identificar oportunidades atractivas para emprendimientos disruptivos? Hay que preguntarse en qué campos la gente carece de las habilidades, el dinero o el tiempo para resolver problemas o necesidades acuciantes en su vida cotidiana. Ese tipo de mercados puede ser tierra fértil para la innovación disruptiva.

Entonces, un elemento clave del enfoque disruptivo para encarar nuevos negocios es el de “tareas a realizar” por el producto o servicio. ¿Ese concepto también es útil para la segmentación del mercado? Indudablemente. El programa de segmentación más eficaz busca clientes que tengan una tarea común a realizar. Las compañías suelen segmentar los mercados a partir de sus características demográficas, porque eso las ayuda a crear campañas publicitarias. O creen que las categorías en las que compiten determinan los segmentos que deben considerar. Pero hemos observado que el método de “tareas a realizar” es la manera más confiable de segmentar un mercado.

La bibliografía sobre ciclos de vida del producto y curvas de aprendizaje identificó un patrón para las nuevas tecnologías: se lanzan con precios altos, que van descendiendo a medida que el volumen aumenta. ¿Cómo se relaciona la investigación en innovación disruptiva con los ciclos de vida y las economías de escala? Siempre es importante entender el contexto para la innovación. A menudo, las tecnologías de avanzada siguen un patrón en el que empiezan siendo caras y después se abaratan. Las innovaciones disruptivas no suelen involucrar grandes avances tecnológicos; más bien, tienen que ver con un cambio en el modelo de negocios.

¿Los principios de la innovación disruptiva contribuyen a mejorar la competitividad del negocio central de una empresa? Por supuesto. Identificar las tareas que la gente quiere hacer y no puede, buscar maneras innovadoras para realizarlas, centrarse en la experimentación y el aprendizaje, son buenos principios para cualquier tipo de innovación. Además, es importante recordar que sólo un negocio central sólido puede sustentar las iniciativas disruptivas. Si ese negocio está enfermo, antes de intentar cualquier otra cosa hay que concentrarse en sanarlo.

"EL PROGRAMA DE SEGMENTACIÓN MÁS EFICAZ Y CONFIABLE ES EL QUE BUSCA EN EL MERCADO A PERSONAS CON UNA TAREA COMÚN A REALIZAR"

¿Qué nuevos enfoques y competencias adicionales deben desarrollar los líderes para planificar emprendimientos disruptivos? Tienen que hacer varios cambios, pero uno de los más importantes se relaciona con la investigación de mercado. La mayoría de las compañías están capacitadas para realizar una investigación de mercado detallada, de modo de estimar la envergadura de una oportunidad antes de invertir. Este enfoque está muy bien en los mercados conocidos. Pero, obviamente, no es apropiado para los negocios disruptivos. Después de todo, los mercados que no existen no se pueden medir ni analizar. En lugar de pedirles a los gerentes que “consigan” datos, los líderes deben solicitarles que creen esos datos. Es un enorme cambio de mentalidad, y muchas compañías tienen problemas para lograrlo.

Usted dice que la manera habitual de evaluar oportunidades de disrupción “tal vez sea el principal obstáculo” que enfrentan las compañías. ¿Puede explicar por qué? Casi todas las compañías tienen algún tipo de cifra cuantificable que usan para evaluar las oportunidades: el valor presente neto, el retorno sobre la inversión, los ingresos proyectados del primer año, o alguna escala de reacción del cliente a determinado concepto. Pero, nuevamente, es difícil medir y analizar mercados que no existen. Las compañías tienen que encontrar una manera de encontrar el equilibrio entre indicadores “duros” e indicadores cualitativos, basados en la intuición. Estos últimos son especialmente útiles en los inicios de un proyecto disruptivo. ¿Apunta a una población de no consumidores? ¿La idea permitirá que para los consumidores resulte más simple o accesible realizar la tarea? ¿Hay una manera de bajo costo de poner a prueba las hipótesis clave?

En su experiencia, ¿cuáles son los mayores retos que enfrentan las compañías cuando tratan de adoptar e implementar el enfoque de la innovación disruptiva? No es sencillo dominar con éxito la innovación disruptiva. Una de las mayores trampas en las que caen las compañías es tratar de hacer demasiado en muy poco tiempo. La mejor manera de desarrollar las capacidades disruptivas es dar pequeños pasos, y aprender a lo largo del camino. Otro desafío es la asignación de recursos. Las compañías le piden a la gente que impulse la disrupción en su tiempo libre. En mi experiencia, esto casi nunca funciona. Si realmente se quieren lograr resultados, hay que armar un equipo, y asegurarse de que todos los días sus integrantes se levanten y se vayan a dormir pensando únicamente en ese negocio. Lo segundo es verificar que exista un mecanismo para tomar decisiones rápidas sobre un cambio de rumbo o, incluso, cancelar el proyecto. Si el equipo tiene una revelación deslumbrante, debe estar en condiciones de actuar de inmediato, sin esperar 90 días para obtener la respuesta de la dirección de la empresa.

"LAS INNOVACIONES DISRUPTIVAS NO SUELEN INVOLUCRAR GRANDES AVANCES TECNOLÓGICOS; MÁS BIEN, TIENEN QUE VER CON UN CAMBIO EN EL MODELO DE NEGOCIOS"

Usted les recomienda a las compañías que “compartan la carga de la innovación” cuando encaran negocios disruptivos. ¿Con quiénes, por ejemplo? La idea básica es encontrar maneras de repartir el riesgo y los costos con socios externos, ya sea comprometiendo a terceros en el proceso de innovación o colaborando con competidores. Procter & Gamble, por ejemplo, le dio a Clorox licencia para que utilizara una tecnología de sellado en sus marcas Glad y Hefty. P&G no estaba interesada en ingresar a esas categorías, y el permiso creó valor para ambas partes.

¿Cuáles han sido las principales lecciones que usted y sus colegas aprendieron tras una década de ayudar a los estrategas de las compañías a aplicar los principios y las ideas de la innovación disruptiva? Creo, con más seguridad,