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Una estrategia describe la propuesta de valor para el cliente que la organización desea ofrecer y el nicho de mercado en donde competirá. Sin embargo, la estrategia no considera cómo alcanzarla por ello es importante elaborar un mapa estratégico que proporcione un marco para diseñar y ejecutar la estrategia.

El mapa estratégico proporciona un esquema para integrar las estrategias y operaciones de las diversas unidades dispersas en toda la organización. Se generan mapas estratégicos a partir de temas estratégicos, que aclaran y subdividen la estrategia global en subestrategias que crean valor. Al construir un mapa estratégico basado en temas estratégicos facilita a los ejecutivos planificar y gestionar cada uno de los elementos claves de la estrategia logrando que todo el sistema funcione conjunta y coherentemente.

Con los objetivos y el mapa estratégico se puede visualizar a través de diagramas los objetivos de la organización en el corto y largo plazo. Sin embargo, para que los objetivos estratégicos sean ejecutables deben estar acompañados por metas e indicadores. De esta manera se reduce el libertinaje y la ambigüedad al momento de medir incrementos o mejoras ya que de esta manera se reduce el objetivo estratégico a términos cuantificables que permite dar seguimiento al proceso.

Los ejecutivos establecen una meta al definir la visión de la empresa y la meta crea una brecha entre el estado actual de la empresa y la aspiración. Existen dos técnicas que facilitan la definición de metas: la división de la brecha de valor general en metas para cada tema estratégico y la definición de metas dentro de cada tema en función de la lógica de causa y efecto del mapa estratégico.

En la técnica de división de la brecha es posible dividirla en submetas para cada tema estratégico identificado considerando su impacto relativo en la estrategia global logrando así cerrar la brecha entre el estado actual y la aspiración. En la técnica de la lógica de causa y efecto se definen las metas sobre la base de escenarios de cause y efecto desarrollando iniciativas para que cuando la secuencia de eventos culmine exista un cambio en la objetivo estratégico y por ende en el tema estratégico.

Usar indicadores de desempeño como los Parámetros Comparativos Externos (Benchmarks) pueden ser útiles ya que permite comparar el desempeño actual de la compañía mediante indicadores con los de la industria. Sin embargo al usar benchmarking hay que manejarlos con cuidado para garantizar que las circunstancias de la empresa sean comparables con las condiciones en las cuales ocurrió el desempeño externo. Adicionalmente, es posible establecer un benchmarking interno que permite identificar niveles de desempeños actuales en sucursales y calcular lo requerido para alcanzar los niveles deseados.

CAPITULO 4

Iniciativas Estratégicas

Las iniciativas estratégicas son los grupos de proyectos y programas discrecionales de duración limitada, no incluidos en las actividades operacionales cotidianas de la organización, diseñados para ayudarla a alcanzar el desempeño deseado. El objetivo de identificar iniciativas estratégicas es cerrar cada una de las brechas de desempeño en cada tema estratégico.

Se utilizan tres procesos para gestionar las carteras de iniciativas estratégicas: selección de iniciativas estratégicas, recursos para las iniciativas y responsabilidades para ejecutarlas.

Es recomendable tener por lo menos una iniciativa estratégica por tema estratégico para impulsar su logro. Es importante que estas estén también agrupadas por tema estratégico para que no estén aisladas ni desintegradas del proceso total. Se puede utilizar un sistema de ponderación para calificar las iniciativas según criterios identificados por los ejecutivos.

La iniciativas estratégicas deben tener presupuesto propio independiente de la cartera de presupuesto general. Se debe establecer una reserva de fondos específica y restringida con el fin de apoyar las carteras de iniciativas para todos los temas estratégicos. Así como existen fondos para gastos operativos (OPEX) o gastos de capital (CAPEX) debe existir un fondo para gastos estratégicos (STRATEX). Es importante señalar que este fondo no es discrecional ni transferible. Debe ser usado para apoyar a la ejecución de las iniciativas estratégicas.

Finalmente, es crucial establecer responsables para la ejecución de las iniciativas estratégicas. Hay dos factores a considerar: 1) la mayoría de temas estratégicos cruzan funciones y unidades por ello no son pare de la responsabilidad actual de ningún ejecutivo senior 2) los temas siguen siendo planes por ello no producirán resultados hasta que se realicen los cambios operativos necesarios. Comúnmente se designan a uno o dos miembros del equipo para ser los “dueños de los temas” lo que implica supervisar la ejecución de los temas estratégicos asignados.

CAPITULO 5

Alineación de las unidades Organizacionales y los Empleados

El diseño de un sistema de gestión para alinear la estrategia de las unidades de negocios con las operaciones es un proceso complicado ya que el objetivo es hacer que las unidades del negocio se fusionen, es decir que los recursos, negocios y organizaciones estén alineados entre sí. Así la alineación vertical permite que cada unidad de negocio y departamento contribuya al cumplimiento adecuado de los objetivos estratégicos del más alto nivel, mientras la alineación horizontal con otras unidades de negocio permite que la empresa materialice las sinergias como : 1.-Adquirir o fusionar otras empresas de manera efectiva, 2.- Consolidar la marca cada vez que el cliente realice una compra, 3.- Alcanzar grandes economías de escala o especializadas en las negociaciones con entidades externas, compartiendo los recursos de producción , tecnología, distribución o ventas. 4.- Operar un mercado de capital interno eficiente para asignar capital a oportunidades productivas, 5.- Ampliar las capacidades del personal mediante capacitación y desarrollo profesional.

Cabe mencionar que al desdoblar los mapas estratégicos reflejó lo que debía hacer localmente la unidad a fin de lograr un desempeño adecuado y satisfactorio con aporte corporativo.

Una alineación de personal empieza con un adecuado programa de comunicación y educación sobre la estrategia a seguir que impulsan los líderes de la empresa, la comunicación de la visión, los valores, la visión y las estrategias es importante a la hora de generar motivación entre los empleados,