EL HOMBRE AUTENTICO, UN HOMBRE CON VALORES

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Finalmente se afirma que la Caja Huancayo mediante la adopción del Modelo Malcolm Baldrige logro cumplir con sus objetivos estratégicos, pues le permitió ser una organización proactiva en vez de reactiva en la formulación de su futuro. Asimismo, vemos que el Modelo ayudo a forjar su reconocimiento como referente de calidad en el sector microfinanciero y para ello aplico este modelo por las siguientes razones:

1. Ayuda a enfocarse en los aspectos claves de la organización

2. Mantiene alineados los objetivos estratégicos

3. Orientación hacia los principios claves que fortalecen su cultura organizacional

4. Orientación a buenas prácticas de clase mundial

Información Adicional:

CARACTERISTICAS CLAVES DEL MODELO DE EXCELENCIA

1. El Modelo está orientado a resultados:

El Modelo se enfoca en las áreas claves del desempeño organizacional que se mencionan a continuación:

Áreas de Desempeño Organizacional: (1) Resultados de Productos y Servicios (2) Resultados de la Orientación hacia el Cliente (3) Resultados Financieros y de Mercado (4) Resultados de la Orientación hacia las Personas (5) Resultados de la Eficacia Organizacional, incluidos indicadores de desempeño operativo interno claves (6) Resultados de Liderazgo y Responsabilidad Social

El uso de este conjunto de indicadores tiene como propósito garantizar que las estrategias estén balanceadas; es decir, que no se ejecuten a expensas de costos inadecuados para grupos de interés importantes, de objetivos, o de determinadas metas de corto y largo plazo.

2. El Modelo es no prescriptivo pero adaptable:

El Modelo es no prescriptivo porque:

(1) Está orientado hacia resultados, no hacia procedimientos, herramientas o estructura organizacional. Las organizaciones son alentadas a desarrollar y a demostrar enfoques creativos, adaptables y flexibles para cumplir los requerimientos. Los requerimientos no prescriptivos tienen por objeto fomentar mejoras incrementales (continuas) así como no incrementales5 (discontinuas) mayores, así como cambios a través de la innovación.

(2) La selección de herramientas, técnicas, sistemas y estructura organizacional usualmente depende de factores tales como el tipo y tamaño del negocio, las relaciones organizacionales, la etapa de desarrollo en la que se encuentra la organización, y, las capacidades y responsabilidades de los empleados.

(3) Orientarse hacia requerimientos comunes en lugar de hacia procedimientos comunes incentiva una mejor comprensión, comunicación, difusión, alineamiento e integración, al mismo tiempo que apoya la innovación y la diversidad de enfoques.

3. El Modelo apoya una perspectiva de sistemas para mantener el alineamiento de objetivos en toda la organización

Para lograr el alineamiento, la perspectiva de sistemas está enmarcada en la estructura integrada de Valores y Conceptos Centrales del Modelo, en el Perfil Organizacional, en los Criterios y en las vinculaciones causa efecto orientadas a resultados existentes entre los Subcriterios.

El alineamiento en el Modelo se forma alrededor de la conexión y refuerzo de los indicadores derivados de los procesos y la estrategia de la organización. Estos indicadores se relacionan directamente con el valor para el cliente y grupos de interés y con el desempeño global. El uso de indicadores canaliza diferentes actividades en direcciones consistentes con menos necesidad de procedimientos detallados, toma de decisión centralizada o de una compleja gestión de procesos. Los indicadores sirven, por un lado, como herramienta de comunicación y por otro lado, como una base para desplegar requerimientos de desempeño organizacional consistentes.

Semejante alineamiento garantiza la consistencia de propósito, a la vez que apoya la agilidad, la innovación y la toma de decisión descentralizada.

Una perspectiva de sistemas que se propone el alineamiento, especialmente cuando la estrategia y las metas cambian a través del tiempo, requiere vinculaciones dinámicas entre los Subcriterios. De esta manera se llevan a cabo, al interior del Modelo, ciclos de aprendizaje orientados hacia la acción a través de la retroalimentación entre procesos y resultados.

Los ciclos de aprendizaje tienen cuatro etapas claramente definidas:

(1) El planeamiento, que incluye el diseño de procesos, la selección de indicadores y el despliegue de los requerimientos; (2) La ejecución de planes; (3) La evaluación de avances y la captura de nuevo conocimiento, tomando en cuenta resultados internos y externos; y, (4) La revisión de planes, con base en evaluación de hallazgos, aprendizaje, nuevas entradas, nuevos requerimientos y oportunidades para la innovación.

Fuentes:

· Modelo de Excelencia en la Gestion Malcolm Baldrige

http://www.praxis.com.pe/portal/sites/default/files/m_baldrige_2006.pdf

· Informe Preliminar de Clasificación de Riesgos – Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo SA

http://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/CLASS%20ASOCIADOS%20Jun.2016.pdf