ARTICULO ADN TOYOTA

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Así que ¿por qué ha sido tan difícil de descifrar los Sistema de Producción Toyota? La respuesta, que se cree, es que los observadores confunden las herramientas y prácticas que ven en la planta de sus visitas con el sistema en sí. Eso hace que sea imposible a resolver una paradoja aparente del sistema - es decir, que las actividades, las conexiones, y los flujos de producción en una fábrica de Toyota son rígidamente entendidas, pero al mismo tiempo las operaciones de Toyota son enormemente flexibles y adaptables. Actividades y procesos están son constantemente cuestionados y empujados a un nivel superior de rendimiento, habilitando a la empresa a la novación y mejora continua

Para entender

el éxito de Toyota, se tiene que desenredar la paradoja – se tiene que ver uqe las especificaciones rígidas es lo que hace que la flexibilidad y la creatividad sean posibles. Eso es lo que nos dimos cuenta después de una extensa estudio de cuatro años del Sistema de Producción Toyota en la que se analizó el funcionamiento interno de más de 40 plantas en los Estados Unidos, Europa y Japón, algunos que funcionen de acuerdo al sistema, otros no. Se estudió ambos procesos y fabricantes cuyo productos van desde viviendas prefabricadas, auto piezas y ensamblaje de autos finales, teléfonos celulares, y impresoras de ordenador para moldeado de inyección de plásticos y extrusiones de aluminio. Se estudiaron no sólo el trabajo de rutina de producción sino también servicio de rutina funciones como el mantenimiento de equipos, de los trabajadores capacitación y supervisión, logística y materiales- manipulación y proceso de diseño y rediseño.

Encontramos que, para los de afuera, la clave está en entender que el Sistema de Producción Toyota crea una comunidad de científicos. Siempre que Toyota define una especificación, es establecido un conjunto de hipótesis que luego pueden ser probadas. Dicho de otro modo, se sigue el método científico. Para realizar cualquier cambio, Toyota utiliza un riguroso proceso de la resolución de problemas que requiere una evaluación detallada del estado actual de los asuntos y un plan de mejora que es, en efecto, una prueba experimental de

la propuesta de cambios. Con nada menos el rigor científico, el cambio en el Toyota ascendería a poco más de ensayo al azar y el error - un caminar por la vida con los ojos vendados.

El hecho de que el método científico es muy arraigado en Toyota explica por qué el alto grado de condiciones y la estructura de la empresa no promueve el mando y control que un medio ambiente podría esperar. De hecho, ver a la gente haciendo su trabajo y en la ayudando para diseñar procesos de producción, hemos aprendido que el sistema estimula realmente los trabajadores y los administradores para participar en el tipo de experimentación que es ampliamente reconocido como la piedra angular de una organización de aprendizaje. Eso es lo que distingue a Toyota de todos las demás las empresas que estudiamos. El Sistema de Producción Toyota y el método científico que sustenta no se impone en Toyota – ellos no se han tomado conscientemente. El sistema creció naturalmente fuera del trabajo de la compañía por cinco décadas. Como resultado de ello, nunca se ha dejado de escribir, y los trabajadores deToyota, a menudo no son capaces de articularla. Es por eso que es tan difícil para extranjeros entender. En este artículo, intentamos establecer cómo funciona el sistema de Toyota. Tratamos de hacer explícito lo que está implícito. Se describe cuatro principios - tres reglas de diseño, que muestra como Toyota configurar todas sus operaciones como experimentos, y una regla de

mejora, que describe cómo Toyota enseña el método científico a los trabajadores en todos los niveles de la organización. Son estas reglas y no las practicas y herramientas específicas que las personas observan durante sus visitas a las plantas - que en nuestra opinión constituyen la esencia de sistema de Toyota. Eso es por que pensamos en las normas como el ADN del Sistema de Producción Toyota. Tomemos una más cerca mirada de estas normas (para un resumen, véase el recuadro "Las Cuatro Reglas").

Regla 1: la forma de trabajar

los gerentes de Toyota reconocen que el diablo está en los detalles, por eso se aseguran de que todos los trabajo sean muy especifica en cuanto al contenido, secuencia, los tiempos y resultados. Cuando un asiento de coche está instalado, por ejemplo, los tornillos son siempre apretados en el mismo orden, el tiempo que lleva a su vez cada perno se especifica, y también es el par a la que el perno debe ser apretado. Tal exactitud se aplica no sólo a los movimientos repetitivos de los trabajadores de producción, sino también a las actividades de todas las personas independientemente de su especialidad funcional o función jerárquica.

El requisito de que todas las actividades se especifican es la primera regla tácita del sistema. Poniendo esto sin rodeos, la regla parece simple, algo que se espera que todos comprendan y sean capaces de seguir con facilidad. Pero en realidad, la mayoría muchos gerentes fuera de Toyota y sus socios no

tienen este enfoque de trabajo de diseño y ejecución aun cuando creen que sí.

Veamos la forma en que los operadores en una típica fábrica de automóviles de EE.UU. instalan el asiento del pasajero delantero en un coche. Se supone que tomar cuatro pernos de una caja de cartón, los llevan y un par llave para el coche, apretar los cuatro tornillos, y introducir un código en una computadora para indicar que el trabajo se ha realizado sin problemas. Luego, esperar a que el próximo coche para llegar. Nuevos operadores suelen ser capacitados por experiencia los trabajadores, que enseñan al demostrar qué hacer. Un colega experimentado podrían estar disponibles para ayudar a un nuevo operador con alguna dificultad, tales como el caso de apretar un tornillo lo suficiente o el olvido para entrar en el código de computadora.

Estos sonidos sencillo, lo que está malo en ello? El problema es que los especificaciones actualmente permiten - e incluso asumir - variación considerable en los empleados manera de hacer su trabajo. Sin que nadie se dé cuenta, hay un montón de posibilidades de un nuevo operador para poner el asiento en el vehículo diferente que un empleado con experiencia lo haría. Algunos operadores podrían poner los tornillos en la parte delantera después de la parte trasera, algunos pueden hacerlo a la inversa. Algunos operadores podrían poner cada tornillo y luego apretar todos, mientras que otros podrían hacer ajustes según que