IKEA: CADENA DE VALOR

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La solución que encontró IKEA para la parte de su cadena de valor en marketing y ventas fue crear el sistema de franquicias. Para ello esta empresa creó una división llamada Inter IKEA Systems B.V. quien maneja a nivel mundial el concepto de franquicia IKEA . Con esta idea, sólo se proporcionan los derechos de franquicia en las naciones donde aún no existan operaciones anteriores.

Inter IKEA Systems B.V. evalúa constantemente esos nuevos países para relacionarlo con su plan de expansión estratégico a largo plazo. Se toma la decisión después de haber hecho un estudio de mercado.

Su división tiene la responsabilidad de salvaguardar el concepto de IKEA para beneficiar, como señala su visión, a la mayor parte de la gente. Cada franquicia tiene la responsabilidad de administrar su negocio local. La división se encarga de incluir servicios como un restaurante con comida holandesa.

IKEA diseña los productos para que los clientes los ensamble. Los empaca en forma tal que sean transportados por los clientes, maximizando el número de productos que puedan ser comprados; esta forma de empaque permite que se ocupe menos espacio en inventarios.

Los precios bajos son el resultado de un trabajo metódico y bien estudiado, desde la idea inicial, el diseño y el desarrollo del producto, hasta el proveedor, la distribución, las tiendas y el destino final en casa del cliente.

Son muchas las piezas del rompecabezas antes de que el producto encuentre su sitio en la tienda. Se trata de una estrecha colaboración entre los diseñadores, los responsables del desarrollo de productos, las oficinas de compras, los proveedores y nuestros clientes.

Por otro lado, con el concepto clave de precio bajo, IKEA intenta modificar los hábitos de consumo tratando de que su mercado meta compre más a menudo productos para el hogar. Utiliza varios medios: redes sociales, anuncios en televisión y aplicaciones para el teléfono inteligente.

Tercer paso. Las actividades de marketing y ventas se determinan de acuerdo a los productos que administran las UEN. Las preguntas que se deben establecer son ¿qué actividades son necesarias para persuadir e informar al consumidor para comprar los productos o servicios? y ¿qué procesos son necesarios para consumar la venta?

Las actividades en esta categoría que opera IKEA son: cambiar los hábitos de compra en familia de bajos ingresos; manejar la idea de que la empresa es amigable con el medio ambiente y anunciar que su principal ventaja competitiva es el precio bajo, la calidad y la marca; la principal forma de acercarse al cliente es través del sistema de franquicias; usa las redes sociales como una forma de publicitarse, a través de catálogos.

IKEA integra a sus clientes en el servicio a través de varias estrategias. La primera es a través de la página web, el cliente pude diseñar sus muebles, buscar ideas y productos; tiene una política de devoluciones de una forma que podría decirse es revolucionaria: se tienen hasta 365 días para devolver o cambiar el producto, sólo trayendo la nota de compra junto con el artículo; en la página web se tienen instrucciones de montaje, costura y financiamiento para que sus clientes.

Cuarto paso. A través de las preguntas ¿Qué actividades son necesarias para continuar entregando valor al cliente? y ¿qué se requiere para mantener satisfecho al cliente? Se resuelve la última actividad: servicio.

Las actividades que permiten entregar valor al cliente después de la compra son los servicios de instalación y montaje de los artículos; ayuda y consejos para amueblar la casa; políticas de devolución y, a través de una tarjeta de crédito departamental o de regalo. [1]

Quinto paso. Identificar las actividades de apoyo. Para ello se revisan las actividades primarias y se determinan cómo cada una auxilia las actividades primarias. Se utiliza para ello, esta otra matriz donde se pueden exponer las actividades de apoyo que se desarrollan en una empresa.

ACTIVIDADES DE APOYO

ABASTECIMIENTO

VENTAJAS

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

VENTAJAS

DESARROLLO TECNOLÓGICO

VENTAJAS

INFRAESTRUCTURA

VENTAJAS

La primera actividad de apoyo es el aprovisionamiento. La empresa que hemos estado observando coordina la cadena de suministro a través de la integración vertical que incluye desde las materias primas, la fabricación, la distribución y la venta de muebles. Los proveedores son estables y, aunque hay competencia entre ellos, mantiene relaciones permanentes con ellos.

La base principal de la administración de los recursos humanos es un código de conducta que garantiza la forma correcta de conducirse. IKEA ofrece muchas posibilidades de desarrollo profesional a través de ocupar diversos puestos para manejar diversas funciones. En la contratación se preocupan por la igualdad de oportunidades sin estar condicionados por el género, religión, raza o edad. Finalmente, tienen programas de capacitación a través del colegio IKEA para adoptar el concepto principal de la empresa.

En cuanto a la tercera actividad de apoyo, el desarrollo tecnológico, hay un sólido hincapié en el diseño basado en la visión de la empresa. Se extiende a través de varios procesos la tecnología de información como el control de inventarios en tiempo real y la secretaria virtual. Igualmente, se han instalado paneles solares en los edificios IKEA para reducir costos e impactos al medio ambiente. Igualmente, maneja convenientemente las redes sociales para catapultar sus catálogos e ideas.

Finalmente, la actividad de apoyo llamada infraestructura, presenta una fuerte estructura jerárquica basada en la visión IKEA que aumenta los tiempos de respuesta ante los cambios del mercado; sin embargo, IKEA permite cierta independencia local. Los productos se prueban para asegurar la calidad y/o descubrir mejoras apoyados en el concepto de bajo precio. Las estrategias globales de esta empresa es estandarizar los gustos y eliminar al personal de ventas por el autoservicio. Su cultura corporativa esta imbuida del precio bajo, por tanto todas las actividades desde el diseño hasta la experiencia de compra navegan bajo ese concepto.

Sexto paso. Evaluar como cada actividad, tanto primarias como de apoyo, contribuyen a la ventaja competitiva de la empresa. Preguntas