Hola INFORME DE LA EXPOSICIONES

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Etapa 7: Implementar la alternativa:

En la etapa 7 se pone en marcha la decisión, lo que consiste en comunicarla a los afectados y lograr que se comprometan con ella. Si las personas que deben implementar la decisión participan en el proceso, es mas probable que apoyen con entusiasmo el resultado que si solo se les dice lo que deben hacer. En las partes tercera a quinta del libro se estudia la implementación de las decisiones mediante la buena planeación, organización y dirección.

Etapa 8: Evaluar la eficacia de la decisión

La última etapa del proceso consiste en evaluar el resultado de la decisión para saber si se resolvió el problema. en la etapa 6 y puesta en marcha en la etapa 7? En la sexta parte, en la que estudiamos la función de control, detallamos como evaluar los resultados.

¿Qué ocurre si l evaluación muestra que el problema persiste? El gerente tiene que examinar que salió mal. ¿Definió mal el problema? ¿Cometió errores en la evaluación de las alternativas? ¿Eligió la alternativa correcta pero la implanto mal? Las respuestas llevaran de vuelta al gerente a una de las etapas anteriores. Incluso es posible que deba repetir todo el proceso.

Toma de decisiones: racionalidad, racionalidad acotada e intuición

Se supone que la toma de decisiones gerenciales es racional. Por lo anterior entendemos que los gerentes toman decisiones congruentes y de máximo valor para el contexto de sus restricciones especificas. ¿Cuáles son las premisas de esa racionalidad y cuál es su validez?

PLANEAR

DIRIGIR

- ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización?

- ¿Con que estrategias se alcanzaran mejor esos objetivos?

- ¿Cuáles deben ser los objetivos a corto plazo de la organización?

- ¿Qué dificultar deben tener las metas de los individuos?

¿Cómo manejo a los empleados poco motivados?

¿Cuál es el mejor estilo de liderazgo para determinada situación?

¿Que efecto tendrá un cambio especifico en la productividad de los trabajadores?

¿Cuál es el momento correcto para estimular conflictos?

ORGANIZAR

CONTROLAR

- ¿Cuántos subordinados deben rendirme cuentas?

- ¿Qué grado de centralización debe haber en la organización?

- ¿Cómo hay que diseñar los puestos?

- ¿Cuándo debe la organización establecer una estructura distinta?

¿Qué actividades de la organización hay que controlar?

¿Cómo deben controlarse esas actividades?

¿Cuándo es significativa una desviación del desempeño?

¿Qué sistema de información administrativa debe tener la organización?

Premisas de racionalidad.

Si quien toma las decisiones fuera perfectamente racional, seria por completo objetivo y lógico. Definiría con esmero el problema y fijaría una meta clara y especifica. Además, tomar decisiones racionales llevaría siempre a elegir la alternativa que lleve al máximo la probabilidad de alcanzar esa meta.

Racionalidad Acotada.

A pesar de las limitaciones de la racionalidad perfecta, se espera que los gerentes sean racionales cuando deciden. Los ger entes saben que quienes toman "buenas" decisiones hacen ciertas cosas: identifican los problemas, consideran las alternativas, reúnen información y actúan a la vez con energía y prudencia.

Se espera que los gerentes exhiban los comportamientos correctos de toma de decisiones. Con ello, indican a los demás que son competentes y que sus decisiones son resultado de una deliberación inteligente. Sin embargo, ciertos aspectos del proceso de decisiones no son realistas en cuanto a la manera en que los gerentes deciden. Aleado

Clases de problemas y decisiones.

Problemas estructurados y decisiones programadas.

Problemas estructurados.

Algunos problemas son sencillos. La meta de quien toma las decisiones es clara, el problema es conocido y la información al respecto se define y reúne fácilmente. Podemos entender este tipo de estructura con unos ejemplos:

- Devolución que hace el cliente de una compra en una tienda,

- La demora de un proveedor para entregar un pedido urgente,

- El equipo de noticias que responde a un suceso imprevisto

- La manera en que una universidad maneja la intención de un alumno de abandonar los estudios.

Estas situaciones se llaman problemas estructurados, que son sencillos, familiares y fáciles de definir.

Decisión programada.

Es una decisión repetida que se maneja de rutina, como por ejemplo: En un restaurante, una mesera derrama una bebida sobre el abrigo de un comensal. Como el problema está estructurado, el gerente no tiene que pasar por las dificultades y esfuerzos de emprender un proceso de decisión. La etapa de encontrar alternativas del proceso no existe o se le presta poca atención. ¿Por qué? Porque cuando se define un problema estructurado, su solución es evidente o por lo menos se reduce a unas pocas alternativas conocida y que se ha probado que funcionan,

Como es frecuente que se derramen las bebidas, es probable que haya un método rutinario para manejar el problema. Digamos, el gerente se ofrece a pagar la limpieza de abrigo a costa del restaurante.

Problemas sin Estructurar y Decisiones sin Programar.

Problemas sin Estructurar.

Cuando los problemas no están estructurados, los gerentes deben tomar una decisión no programada para llegar a soluciones únicas, como por ejemplo: